访林德（中国）叉车有限公司总经理温策尔先生
     (关于林德（中国）叉车有限公司之采访记录)
彭蠡
  
      林德叉车，对于中国的叉车用户来说是一个非常熟悉的名字。这个位于德国威斯巴登的跨国公司，在物料搬运领域，多年来一直居于世界领先地位。林德（中国）叉车有限公司是德国林德集团在亚洲的生产、销售、服务及技术支持基地，位于福建省厦门市，总投资17亿人民币，是目前国内乃至亚洲规模最大、技术设备最先进的叉车制造商。林德从1993年决心投资中国开始，如今已经走过了12个年头。近日，《中国叉车网》记者就林德中国的若干问题，采访了林德（中国）叉车有限公司总经理温策尔先生。

《中国叉车网》：尊敬的总经理先生，请允许我代表《中国叉车网》和中国叉车公司感谢您在繁忙的公务之余接受我们的采访。
    众所周知，林德是国内目前中国最大的外资独资工业车辆制造商。这十多年，林德叉车不仅以优异的产品品质征服客户，并且已经成为国内高档叉车市场的第一品牌。我们所要向您征询的第一个问题是：林德早在十多年前进入中国前，是如何看待中国之物料搬运市场的？你们是基于什么的角度来考虑中国叉车市场，从而使你们有如此勇气甘冒风险在中国投入庞大的资金来建立亚洲制造基地？
温策尔 ：首先就是说即使在十二年以前或者十几年以前对我们来讲也不是太难的一个决定，这是我们作出的一个判断：亚洲市场将会变成一个新兴的市场，对叉车来讲会变成一个新兴的市场，而且亚洲的一些重要市场比如说象中国市场、日本市场或者其它一些市场对整个世界叉车市场会变得越来越重要。而且从现在看，这个事实特别是中国市场的表现已经证明了我们当初的一个判断是正确的。而且从另外一个角度来讲，为了能够更好地参与市场的发展，最好的方法就是你自己亲自参与进来，这也是我们当时为什么在这边设厂的一个初衷。而不是说只是一个代理在这边做进口产品。这样的话，我们对这个市场的参与就会变小。就目前来讲，我们当时的策略也被证明是一个比较正确的策略。所以，随着中国市场的发展，我们自己的发展也很好。

《中国叉车网》：目前全球排名第三的德国另外一家叉车制造商永恒力已经进入中国，并且收购了宁波如意（亚洲最大的手动叉车制造商）的一部分股份，可以预计他们在不久的将来也将在中国制造同样高品质的叉车。同样作为德国的高品质叉车制造商，在中国市场，你们是否把永恒力作为未来潜在的竞争对手？特别是仓储叉车（窄通道领域）方面，林德是否有计划把这些技术含量高的产品，放在中国工厂制造从而提供市场的竞争力，有时间表吗？总经理先生，您能否透露林德叉车国产化的程度如何？  
温策尔 ：首先对竞争对手来讲，我们已经习惯于竞争了，所以对任何竞争对手都是这样。不管在中国也好，在国外也好，我们总是会碰到竞争对手。所以对我们来讲，我们已经习惯了对这样的一种竞争状态的适者生存。事实上，有竞争对手存在，对于我们本身以及对这个市场的发展都是有好处的。有竞争对手存在，就迫使我们必须在产品、在客户服务或者在其它方面不断的提高，从而有利于市场的更好发展。另外，我们对每个竞争对手都非常重视，因为对我们来讲，任何竞争对手，我们都会采取相应的市场策略，而不仅仅只针对永恒力这家。
     我们对每一个竞争对手都很重视，而且我们也愿意从竞争对手中学到一些他们的长处来使我们变得更强。
     对于我们来讲，国产化是一个我们很大的目标。当然国产化对中国客户来讲就意味着成本的降低。因为国产化的话我们可以减少进口税，减少一些运输成本或其它方面的成本。所以，对我们客户来讲，这个可以降低成本。事实上，对我们来讲，我们永远在追求最大程度的国产化，在保证质量的前提下最大程度的国产化。但是，由于各个国家产业分工的不同，对于一些高科技的核心部件我们在中国没有办法找到同等质量或表现更好的来替代，所以在一些核心或者关键部件上我们还是需要进口。但在其它方面，我们已经做到60%或45%的国产化程度。

《中国叉车网》：我的第三个问题有点多，
    目前大家都知道，和林德集团有关系的另外3个品牌的叉车（STILL、OM、小松），  
关于STILL：
    我想问总经理先生：STILL叉车本是属于林德子公司的一个品牌，多年来一直通过代理商在中国销售，同林德在同一市场中展开竞争（当然个别的可能是恶性的竞争）。这对林德集团而言，是否会是资源和成本的浪费？STILL叉车本身在中国市场的定位是什么？将来是否也会作为一个独立的品牌在中国生产？抑或从中国市场消失？抑或保持STILL叉车在中国市场代理销售的现状？
关于OM：
    OM叉车也属于林德集团，目前也在林德厦门基地组装。我想问的是，OM叉车的价格和市场定位是什么？会对林德本身在高端产品领域造成销售上的压力吗？客户群有可能重复吗？在将来，OM可能和小松一样会另择装配和制造基地吗？
关于小松：
    众所周知，德国林德集团在四年前和日本小松公司在叉车领域进行战略结盟和相互持有对方股份，小松叉车曾经一度在林德的中国制造基地进行装配和生产，如今小松在山东自行建立自己的生产厂和独立的销售网络。基于如此布局，您如何看待作为叉车的独立品牌小松和林德的关系？
温策尔：因为在我们公司内部来讲，我们把它叫作多品牌策略，这是我们公司很重要的运营策略。这个多品牌策略是基于市场发展的多样化。因为将来市场发展会越来越朝向多样化发展的趋势。然后呢，各种各样的客户有各种各样的不同需求、不同的爱好、不同的习惯、不同的市场/本地市场。那对我们公司来讲，我们发展多品牌策略，每一个品牌都有不同的市场定位和市场策略。它们对应于不同的客户、不同的需求、不同的市场。对我们来讲，不是说把三个品牌的叉车卖给同一个客户，而我们的策略是卖给不同的客户。这样的话，对我们整个公司的成长不但不是一种浪费，而是另外一种促进高速增长的市场策略。
      而且STILL通过代理销售的渠道也是我们的既定策略。因为我们不可能对其它品牌也象林德一样来进行一个大的投资，建立一个大的工厂。而且我们当时投资这个工厂时已经考虑到它将来可以为其它品牌进行生产加工，比如说我们可以为小松做，也可以为OM做，将来也有可能为STILL来做。
     我不认为STILL会消失。因为STILL就象在世界各地一样，STILL有它特定的客户，而且STILL本身有自己的专长，所以它们只是通过经销商一个比较低调的做法在中国市场做而已，而且短时期内不一定会消失。我们工厂可以帮OM、帮STILL生产，所以它们将来也不会搬出去，也是会在这边生产。这是第一个问题。更深入地说，目前中国的叉车市场可分为三类：一类是高档市场，一类是中档市场，一类是低档市场。低档市场是象合力、杭叉这些国产品牌。中档市场的话，OM属于中档市场。而LINDE品牌则是指高端的那一部分，也就是中高档的部分。因为林德叉车具有独特的技术优势，比如静压传动，这是任何其它品牌都不能复制的，这就意味着我们将占据主要的代表叉车市场发展方向的高档市场。
《中国叉车网》：总经理先生，我们知道，林德不仅仅以产品的质量和性能超越自己的竞争对手，而且以自己完美无缺的售后服务更胜一筹。但我们发现一个问题（也许是我个人的看法），日系叉车在其售后服务方面没有象欧洲叉车那样的保守。也就是说，在目前这个市场上，日本系列的叉车配件和服务并不一定由其本身所把持。这样给人们一种感觉是，林德叉车质量非常的棒，并且绝对一流，但其售后服务的可选和可比性就很少。不知道您如何看待此问题？
温策尔 ：你问了一个非常关键的问题。这个问题我也想了很多。但是对我们林德公司来说，售后服务不仅仅是换一个配件或帮你拧一下螺丝、换一个轮胎这么简单。对我们林德公司的售后服务来讲，我们跟客户有一个约定，就是说他们在使用我们的叉车的整个寿命期里，我们会给他们供应质量确保的配件，而且我们在配件的交货期上有一个合理的让客户认可的时间，我们对客户服务的需求也有个合理的反应时间。如果你在市场上买配件，如果你不专业的话你可能会买到假的配件，但是从我们这边出来的配件肯定保证是我们林德原厂的配件。而且最重要的是，你换配件也好，维修也好，对这些高技术的产品，你是需要由经过严格训练的合格的工程师去帮你进行更换或维修的，而我们的售后工程师恰恰是经过严格训练的合格的工程师，才能保证叉车经过更换配件和维修以后还能保持更好的质量。
     而且从另外一个角度来讲，假设叉车没有什么问题的话，当然大家坐在这边都很轻松。如果万一叉车出现故障了，很多货物来不及运出去，这种情况下，你需要更换一个紧急的配件的话，如果你自己到市场上去找（就象你刚才说的自己去买），可能就会有问题出现，因为叉车部件品种很多，你不一定能够找到这个完全合适的部件。但是对我们来讲，如果林德承诺的服务，只要打一个电话，拨一个电话号码就可以了，这样客户就很轻松，不用自己到市场上去急得要命地找，而且叉车配件找不到的可能性还是很大的。林德叉车的配件服务是提供一个让你非常舒服的反应，就是说只要你打个电话，我们的工程师马上可以帮你更换配件，而且我们承诺对一些紧急的配件给予紧急的处理。
     在西方，从专业的角度上说，他们认为自己应该从事自己最核心的业务。那就是说你要把你的心思放在你的核心业务上。对客户来讲，他的主要业务是怎样来进行他自己的生产，而不是说花时间到市场去找叉车配件。他有选择可以打个电话就找到的专业服务，为什么还要再花精力到市场上去找到这些东西，他完全可以把这些精力放在他自己的核心业务上。
  
《中国叉车网》：人们都说，林德公司给中国的工业车辆制造业带来了当今世界最新的技术，并且灌输了全新的物流服务理念。而事实上，十多年来，林德给中国培养了为数不少的优秀的物流服务人才，从林德出去的人才在多个领域（不一定都从事叉车行业）都干的非常出色。从某种意义上说，这无疑在推动中国物流设备制造业和服务业跟随世界的步伐。因此，业内人士都笑话的认为：林德是中国叉车和物流服务业的黄埔军校！ 从另外一个层面上讲，这并非是说林德人才流动很大。我倒是觉得，这是对林德服务中国市场的肯定和赞许！ 不知道您对此问题的看法如何？。
温策尔 ：这个问题是一个比较难回答的问题，因为我们知道也许有一些比较优秀的人离开了我们林德。但是我们一直认为：我们现在是在和最好的员工一起工作。这是一个方面的问题。另外一方面，我们也知道培训员工是一个非常昂贵的投资，要把基本的员工培养成优秀的员工需要一个极大的投资。但是，昂贵的培训投入在员工身上，从客观上讲是对员工综合素质的提高。但是，其实我们的出发点是通过培训好的员工来更好地为我们的客户服务。所以从这一点来讲，我们以后还是会坚持这样做。因为对我们来说客户的满意度是最最重要的。当然我们也感到遗憾，一部分是遗憾，一部分是高兴，也看到一些优秀的员工离开我们也发展得很好，在此也祝福他们。
每个公司都有不同的企业文化，不同的公司理念，对大部分优秀的员工来讲，他找的不是一份工作，而是一种认同感、价值感或者是一种更好地能够适合他发展的企业氛围。就我们林德公司来讲，我们公司可能跟其它公司有点不一样，因为在我们公司，首先，我们的起点比较高，而且我们对员工的标准要求也比较高。所以对有些员工来讲，他们离开我们公司是因为他们不太适应这样高标准或严格的要求，他们就可能会中途放弃，但是对一些坚持留下来的员工来讲，他们会慢慢发觉这样的公司是非常适合他们发展的公司。

《中国叉车网》：总经理先生：我们发现一个非常有趣的问题，在中国市场上，欧系叉车（林德、永恒力为主），其产品在中国主要市场以直销为主。日韩系叉车（丰田、三菱、小松、日产、现代、大宇等），其产品在中国主要市场以代理销售为主。当然北美叉车（以海斯特）也不例外。我要问的是：林德在欧洲也是直销吗？在中国市场上采取直销为主，是基于怎样的一个战略考虑？林德将来在中国依然会走直销之路吗？
温策尔 ：世界上可能有超过一千本的书在讲这种销售系统孰优孰劣。是直销的方式好还是经销商的方式好，有超过一千本书在讲。我不知道哪种情况更好。但是我们有我们的实际情况。首先我们有一个原则，我们要向中国提供高质量的产品和服务。十二年前我们在欧洲是通过经销商销售的，也就是我们刚来中国的时候，我们也很想找到能够符合欧洲经销商标准的经销商，但是非常可惜，在那时候我们没办法找到这样的经销商，也许是因为整个市场或者是其它方面的原因。而且我们认为如果我们把业务交给我们认为不合格的经销商去做的话，会对我们业务在中国的发展造成风险，所以当时我们决定通过直接的销售网络来做，然后再慢慢找一些合适的经销商作为一个辅助的销售手段。对大部分经销商来讲，我们叉车的业务不是一个能够赚快钱的业务。他需要做很大的投资—在竞争对手方面、在观念方面、在工具方面、在人员方面、在培训方面都要做很大的投资，不容易马上就赚钱，对大部分经销商来讲他有可能会丧失信心。不象在欧洲，经销商经过一段时间的磨练，他对自己将来的发展会有一个明确的预期。所以如果我们找一些不合格的经销商的话，对我们的客户来讲，他们可能对这样的经销商会产生怀疑，进而对我们的产品产生怀疑，可能就不愿意从我们这边买车。
      我现在确信，经过这十几年的运作，目前在中国的市场上，通过我们自己的直销会比通过经销商代理来销售相对来讲更有优势一些。为什么呢？因为中国的地方太大，从哈尔滨到深圳，从乌鲁木齐到厦门，每个地方有每个地方人的思维方式，公司的经营理念也不会相同。如果我们在每个地方都设立经销商的话，他们可能有自己不同的理念，有自己不同的文化、有不同的思维方式，这样对我们的公司来讲，我们希望在中国建立一种一流的、统一的管理模式，大家用统一的思维方式、同样的流程、同样的公司文化、同样的反应时间、同样标准的售后服务车、同样的培训课程、同样的工程师修理的质量标准，这样，在这么多经销商里面非常难以建立一个这么统一的标准。所以，我们认为通过我们自己的直销系统，会更好地做到不管中国有多大我们的标准都是一样的。
     举个例子来说，在我们目前的体制里面，我们的售后服务工程师有四种不同的级别，从初级的工程师到高级的工程师有四种不同的级别。每种不同的级别需要通过不同的课程跟实践以及工作经验去区分，通过不同的工作经验、通过不同的培训跟课程来对他们进行提高。而且我们也有一个系统来判断一个什么样的地区，或者一个工程师应该应对多少台叉车。每个工程师都配备手提电脑，他们通过手提电脑可以当场对叉车进行故障诊断。这一切的一切，这样的一套系统，工程售后服务系统，对我们经销商来讲，他们非常难做到。
     因为我们考虑到经销商跟直销系统相比的优劣不同的地方，所以为了更好地为客户服务，我们对销售网络一直是非常重视的。您知道，在十几年前，我们这个工厂当时是投资了十几亿人民币，但是，在过去十几年里，您不知道的是，我们又投资了差不多同样的钱在我们销售网络上。建立网络的分公司、培训人员、投资他们的工具、售后服务车、一些维修设施以及一些电脑系统这些东西，相当于这样的投资我们可以重新再建一个工厂。我们为什么要这样做？是为了保证在中国这样的市场上，我们可以对我们的客户提供一流的产品和服务。

《中国叉车网》：林德厦门叉车有限公司现在已经更名为“林德(中国)叉车有限公司”，意味着什么？
温策尔 ：我们林德厦门叉车有限公司，是十几年前从厦门起步的。当时我们是跟厦门叉车厂合资的，所以它不仅代表厦门，也是代表厦门叉车厂的意思。但是经过十几年的发展，厦门已经不能代表我们目前的状况了。因为首先我们已经独资了，我们的合资方已经撤出；第二，对我们来讲，厦门终究只是一个生产基地，我们的业务范围发展已经遍布全国各地乃至亚洲地区，我们在国内已经有44个分支机构，业务发展到国内所有的省市自治区。在这种情况下，如果用林德（中国）的名字能够更好的代表我们目前的状况，而对中国市场和亚洲市场来讲，也能够更好的代表我们的发展状况。
《中国叉车网》：总经理先生：最近业界在传言有家国际叉车巨头正在和国内一家大的叉车公司谈判，商谈收购和合资的事宜。我个人猜想，林德集团是否也置身此事中？如真有此事，可否透露些细节？ 想必这是中国叉车界值得引人瞩目的事件，必将有重大的意义。
温策尔 ：如果这样一件重大的事情是真实的话，那这件事一定是非常重大的决策性的事情，现在这个阶段是不适合公众知道的。如果适合公众知道的话，那你应该知道是什么事，你应该可以告诉我。（哈、、、、、、）
《中国叉车网》：总经理先生：我们知道，在全球物流业迅猛发展的今天，叉车作为物流设备中最为重要的设备，在搬运等过程中也产生诸多的安全、健康和环保（EHS问题）的问题。比如叉车的超速行驶问题、尾气排放问题、叉车过载保护问题、液化气叉车燃气泄露问题、高位堆垛叉车视角盲区问题等等。林德作为全球最大的叉车制造商之一，在这些方面是否有具体的保护措施和技术应用在叉车上？请问总经理先生，未来的叉车是什么样子呢？ 安全、环保、效率、和质量对叉车而言是同等重要的吗？林德是如何做的？
温策尔 ：首先，关于第一个问题，至少我们林德公司在过去二十年以来一直是叉车工业发展趋势的引导者。就是说，只要我们林德公司一推出新的技术或新的产品，很多竞争对手就开始跟上。当然，对我们来讲，我们也欢迎他们这样做，因为通过技术革新，他们的客户也得到了好处。而且林德公司有一个持续的观念就是我们要不断地在技术方面进行推陈出新，在叉车效率、安全性或者其它方面进行不断的突破性的创新来使我们的最终用户能够满意。这是第一个问题的回答。
第二个问题，对于未来叉车的看法，我不认为会有一个划时代的或突破性的叉车横空出世。所以，你可以从三十年前的叉车看出来，我办公室里有一个三十年前叉车的模型，可以看得出来，三十年来叉车的进步都是一点一点的，抑或是门架方面的一些改进，抑或是噪声方面的一些改进，抑或是其它操作系统的一些改进，所以对于叉车技术来讲，它们的改进就是一点一滴、日积月累的一种过程。而且这种改进最终也是以客户需求为出发点的。但是我可以告诉你一些方向，我们公司现在正在对叉车能源，比如说发动机，你知道原来是用柴油、汽油，或者是用电、或者是用液化气，但是我们现在正在开发一种可以用氢燃料电池的叉车，这是一个效率高并且没有污染的方向，因为氢气燃烧以后是水，是没有污染的。还有一个方向，随着人民生活水平的提高，人工的成本在公司成本里面会占得比重越来越大，象欧洲，叉车司机非常贵，那我们现在正在考虑怎样能使叉车操作计算机化，能够降低叉车司机的劳动强度，提高叉车司机的工作效率，提高他的舒适度，这样才能够为叉车司机创造一个良好的工作环境。所以林德公司现在正在做的就是您刚才提到的环境、舒适性方面、安全性方面、效率性方面一点一滴的改进，不断地在提高。另外一点，我们谈到未来叉车，我们也一定要谈到我们客户的需求。对我们的客户来讲，更多客户的需求有一个趋势，它不一定要去买叉车，它更愿意租赁叉车，而且它租赁的也不单单是叉车本身，它可能把司机、把服务全部租赁了。对客户来讲，它租赁的只是业务。它只要花钱把业务租进来就好了，而不需要自己去管理叉车、自己去买叉车变成自己的固定资产。而对我们来讲，怎样来针对这些租赁客户开发更能够适合他们需要的方案。这也是一个发展的方向。

《中国叉车网》：最后一个问题：总经理先生：请允许我问这个问题，大家都知道，林德集团在2002年之前一直是全球最大的叉车制造商。后来，日本丰田叉车公司收购了瑞典BT工业公司后跃居第一位。但在亚洲，在中国市场，林德叉车在高端市场之占有率依然是最大的。您对此排名有如何的看法？
温策尔 ：首先对我们来讲，在2002年之前，林德排名第一，这也是我们自己的期望，我们是希望我们能够在业内占领导的地位，到目前来讲我们也一直在这样做。关于这些数据排名的话，假设您认为很重要，数据排名可能有各种各样的计算方法，如果根据一些其它计算方法的话，我们还是排在第一位，比如说这个排名没有把小松加入进去。您知道，它把小松当作一个独立的单位，没有把小松计算进去，如果计算进去的话，那我们的差距是很小的，基本上或者可能另外有变化。第二个方面，我们一直坚持在产品技术、服务和理念方面能够成为市场的领导者。销售量只是一个方面，因为排名只是计算销售台数，那仅仅是一个方面而已，能够衡量领导地位的东西还有很多，包括最新的技术，包括服务，包括一些趋势的首创等一些东西，这个也是体现领导地位的。  


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