杭叉欲跻身世界搬运设备前十强
转载 2006-05-16 00:00 中国机电企业网 来源：中国机电企业网
浙江杭叉工程机械股份有限公司（简称杭叉）经过去年“有所为有所不为，重在提高运行质量”的调整后，今年一季度生产经营再现强劲发展态势。杭叉的叉车产量、销售台量和实现利润同比分别增长48.4%、41.0%和141.3%，出口台数和出口创汇同比分别增长62.9%和4..7%；国家考核的综合经济效益指数高达347.16个点，继续稳居行业榜首。
记者日前获悉，中国工程机械工业协会理事长韩学松在对杭叉进行调研后认为，这不仅显示了杭叉应对国家宏观调控进行的自我调整取得了显著业绩，更彰显了杭叉独具特色的发展模式具有很强适应力和生命力。
诠释杭叉独具特色的发展模式
杭叉的前身是一个老国有企业。早在2000年初就整体改制为职工控股、经营者（自然人）持大股、国家参股的民营股份制企业。这个中国叉车行业最早的改制模式，使杭叉成为引领行业改革的领头雁，轰动业内外，同时也奠定了杭叉日后逐步形成独具特色发展模式的制度基础。
然而，杭叉领导团队头脑十分清醒，深知一个老国企的改革不可能一步到位。因此，整体改制后，改革创新的步子一刻未曾停过，杭叉以市场为导向，让用户满意为宗旨，以跻身世界物料搬运设备制造企业前十强为目标，在经营理念、制度和机制、组织和体制、技术和产品、营销和服务以及企业文化等诸多方面进行了有深度的永续创新，从而在激烈的市场竞争中形成了杭叉的发展模式。
如果把企业比作一个有机生命体的话，那么，杭叉以产权为纽带先后进行三次优化股权结构的深度改革，形成了规范化股份制及其组织架构，这就是有机生命体的强健躯干和动力之源；杭叉坚持引进吸收消化、重视自主创新和自主打造民族品牌的方针，形成先进适用、品种比较齐全、可满足不同用户需求的HC品牌产品格局，就是这个有机生命体的丰满肌体；杭叉充分整合社会资源，创新生产模式，按市场竞争要求建立起来的柔性生产制造系统，能为用户快速提供高性价比的HC品牌叉车精品，是这个有机生命体内聚焦的强大功能。
杭叉按照现代营销理念创建的布点合理、责权明确、信息畅通、反应灵敏的营销服务网络，让用户在购买HC品牌产品感到放心、称心、舒心，是这个有机生命体对用户的忠诚态度；杭叉建立起来扁平的“哑铃型”管理模式，不断完善的目标责任制、规章制度和奖惩考核体系，是这个有机生命体高效运作的行为规范和物质动力。
杭叉领导班子是一个见识卓越、忠诚事业、真抓实干、为人厚道和富有民族情感的领导团队，其对生产经营活动起到统领、导向、凝聚、整合、放大作用，是这个有机生命体的神经中枢和精神动力。
杭叉独具特色的发展模式具有自我发展能力、应变和适应能力，从而彰显鲜活的生命力。杭叉发展模式，是在企业50年发展历史积淀基础上形成的，是在市场化程度较高的浙江这块沃土上成长起来的。
2005年，杭叉叉车产销总量、销售收入和实现利税比6年前分别增长8.9倍、8.9倍和16.0倍，投入产出的各项效率、效益指标连续稳居行业榜首。这一令人瞩目的业绩，不仅铸就杭叉独具特色的发展模式，而且改变了中国叉车行业的竞争格局，大大提高了中国叉车产业集中度，增强了行业的国际竞争力。
自我调整旨在稳定持续发展
在市场竞争中形成的杭叉发展模式，对瞬息万变的市场具有很强的快速反应能力，在国家实行宏观调控中经受了考验。
早在2004年下半年，杭叉领导团队就针对国家实行宏观调控后出现的新情况，从企业发展实际出发，作出了“有所为有所不为，重在提高经济运行质量，旨在稳定持续发展”的调整方略。杭叉认为，2005年是很关键的一年，在生产经营保持适度增长的同时，要花很大的精力抓好三项主要调整工作。
一是调整经营策略，力求量利兼顾。在营销策略上，实行由过去“宁让价格、不让市场”到“重点扩展、有所取舍”的转变，对经营风险大、近于成本价的市场或项目，有选择地理性舍弃，对业内竞相压价起到了排头兵的遏制作用。在两个市场的拓展上，实行由过去以内销为主到内、外销并举的转变，国内市场销量增幅减缓国外市场补，去年出口叉车4280台，创汇5298万美元，同比分别增长102%和122.5%，再创历史新高，其中约三分之二销到欧洲发达国家市场。在资金管理上，把货款回笼放在首位，并扩大带款提货范围，清理网点欠款，去年货款回笼率达到101%，年末企业银行货币资金多达近亿元。
二是抓技改，上水平，扩产能。在调整年，杭叉实施了总投资5500万元的技改项目，新建2.3万平方米的厂房，新增一批先进的关键设备，新建两条叉车装配线和一条国内首创的叉车出厂测试线，并于去年底峻工投产，使生产能力扩大一倍以上。
三是实施了以资本为纽带的第三次改制。对股份公司，通过增资扩股，进一步优化股权结构；对叉车部件生产实体和出口部，由原直属分厂制和职能部门分别改制为杭叉控股、经营骨干持股的规范化子公司和出口公司；对各销售分公司视不同区域、效益高低，以不同形式转换体制和机制。这次深度改革，解决了早期股权设置的缺陷，增强了经营骨干的责任风险意识，调动了他们的积极性。
实践证明，杭叉在2005年进行自我调整的上述三项战略举措，不失为应对国家宏观调控的高招。通过调整，不仅充实完善了杭叉发展模式，使企业总体规模和装备工艺水平又上了一个新台阶，使已经形成的竞争优势进一步凸现，生产经营也取得不俗的业绩。杭叉仅以1.54亿元的净资产，实现销售叉车1.9万台，销售收入13.3亿元，净利润4371万元；净资产收益率、资本增值保值率和工业增加值全员劳动生产率等主要经济效益指标分别达到33.0%、141.37%和15.88万元/人年，工业经济效益综合指数达到222个点。其效益、效率和赢利水平，在国内同行业中仍居前茅。
跻身世界物料搬运设备前十强不是梦
杭叉领导团队审时度势地提出实施四大战略，以统揽引导杭叉发展模式朝着跻身世界物料搬运设备制造企业前十强的战略目标挺进。
早在调研制定整体转制改革方案期间，杭叉就确定了产品创新战略和总成本领先战略。在实施产品创新战略中，坚持走引进消化吸收、产学研相结合、自主创新之路，不但快速实现了产品的升级换代，而且拥有自主知识产权的国内领先产品纷纷出炉。近3年获国家专利13项，其中发明专利3项，从而使产品质量技术跃升到行业先进水平。在实施总成本领先战略中，通过快速形成规模效应、有效控制成本质量、加速资金周转、建立供应链等措施，使产品成本在行业中取得显著领先的地位。这两项战略的实施，不仅造就了HC品牌叉车有较高性价比的竞争优势，而且也为企业实现战略目标积聚了物质基础。
近几年，杭叉又提出品牌战略和国际化战略。在实施品牌战略中，杭叉坚持产品质量和服务质量并重的方针，并赋予杭叉文化的丰富内涵，不仅使HC品牌叉车人性化地成为用户“储运好伴侣”，而且打造差异化服务品牌，为用户提升使用价值，在国内外市场中已初显HC品牌的魅力。
在实施国际化战略中，杭叉始终坚持以我为主、自主经营、自创民族品牌的方针，在“引进来、走出去”的同时，积极寻求合资合作伙伴，曾与很多著名跨国公司进行过洽谈，终因外方坚持控股而告吹。但最终与研发生产特种叉车著称的法国曼尼拓公司洽谈成功，并于今年3月登记注册成立了由杭叉控股的杭州曼尼通机械设备有限公司。这项互补性很强的双赢合作，标志着杭叉实施国际化战略已迈出实质性的一步。
为加快实现企业战略目标，杭叉已启动新的工业园区建设，征地500亩已获批准，年内开工建设。两年后，一个建筑面积达22万平米、拥有先进工艺装备和检测设备、产能5万台的现代化物料搬运设备研发生产基地将建成投产。届时，杭叉跻身世界物料搬运设备制造企业前十强，将不再是梦想了。
记者日前获悉，中国工程机械工业协会理事长韩学松在对杭叉进行调研后认为，这不仅显示了杭叉应对国家宏观调控进行的自我调整取得了显著业绩，更彰显了杭叉独具特色的发展模式具有很强适应力和生命力。
诠释杭叉独具特色的发展模式
杭叉的前身是一个老国有企业。早在2000年初就整体改制为职工控股、经营者（自然人）持大股、国家参股的民营股份制企业。这个中国叉车行业最早的改制模式，使杭叉成为引领行业改革的领头雁，轰动业内外，同时也奠定了杭叉日后逐步形成独具特色发展模式的制度基础。
然而，杭叉领导团队头脑十分清醒，深知一个老国企的改革不可能一步到位。因此，整体改制后，改革创新的步子一刻未曾停过，杭叉以市场为导向，让用户满意为宗旨，以跻身世界物料搬运设备制造企业前十强为目标，在经营理念、制度和机制、组织和体制、技术和产品、营销和服务以及企业文化等诸多方面进行了有深度的永续创新，从而在激烈的市场竞争中形成了杭叉的发展模式。
如果把企业比作一个有机生命体的话，那么，杭叉以产权为纽带先后进行三次优化股权结构的深度改革，形成了规范化股份制及其组织架构，这就是有机生命体的强健躯干和动力之源；杭叉坚持引进吸收消化、重视自主创新和自主打造民族品牌的方针，形成先进适用、品种比较齐全、可满足不同用户需求的HC品牌产品格局，就是这个有机生命体的丰满肌体；杭叉充分整合社会资源，创新生产模式，按市场竞争要求建立起来的柔性生产制造系统，能为用户快速提供高性价比的HC品牌叉车精品，是这个有机生命体内聚焦的强大功能。
杭叉按照现代营销理念创建的布点合理、责权明确、信息畅通、反应灵敏的营销服务网络，让用户在购买HC品牌产品感到放心、称心、舒心，是这个有机生命体对用户的忠诚态度；杭叉建立起来扁平的“哑铃型”管理模式，不断完善的目标责任制、规章制度和奖惩考核体系，是这个有机生命体高效运作的行为规范和物质动力。
杭叉领导班子是一个见识卓越、忠诚事业、真抓实干、为人厚道和富有民族情感的领导团队，其对生产经营活动起到统领、导向、凝聚、整合、放大作用，是这个有机生命体的神经中枢和精神动力。
杭叉独具特色的发展模式具有自我发展能力、应变和适应能力，从而彰显鲜活的生命力。杭叉发展模式，是在企业50年发展历史积淀基础上形成的，是在市场化程度较高的浙江这块沃土上成长起来的。
2005年，杭叉叉车产销总量、销售收入和实现利税比6年前分别增长8.9倍、8.9倍和16.0倍，投入产出的各项效率、效益指标连续稳居行业榜首。这一令人瞩目的业绩，不仅铸就杭叉独具特色的发展模式，而且改变了中国叉车行业的竞争格局，大大提高了中国叉车产业集中度，增强了行业的国际竞争力。
自我调整旨在稳定持续发展
在市场竞争中形成的杭叉发展模式，对瞬息万变的市场具有很强的快速反应能力，在国家实行宏观调控中经受了考验。
早在2004年下半年，杭叉领导团队就针对国家实行宏观调控后出现的新情况，从企业发展实际出发，作出了“有所为有所不为，重在提高经济运行质量，旨在稳定持续发展”的调整方略。杭叉认为，2005年是很关键的一年，在生产经营保持适度增长的同时，要花很大的精力抓好三项主要调整工作。
一是调整经营策略，力求量利兼顾。在营销策略上，实行由过去“宁让价格、不让市场”到“重点扩展、有所取舍”的转变，对经营风险大、近于成本价的市场或项目，有选择地理性舍弃，对业内竞相压价起到了排头兵的遏制作用。在两个市场的拓展上，实行由过去以内销为主到内、外销并举的转变，国内市场销量增幅减缓国外市场补，去年出口叉车4280台，创汇5298万美元，同比分别增长102%和122.5%，再创历史新高，其中约三分之二销到欧洲发达国家市场。在资金管理上，把货款回笼放在首位，并扩大带款提货范围，清理网点欠款，去年货款回笼率达到101%，年末企业银行货币资金多达近亿元。
二是抓技改，上水平，扩产能。在调整年，杭叉实施了总投资5500万元的技改项目，新建2.3万平方米的厂房，新增一批先进的关键设备，新建两条叉车装配线和一条国内首创的叉车出厂测试线，并于去年底峻工投产，使生产能力扩大一倍以上。
三是实施了以资本为纽带的第三次改制。对股份公司，通过增资扩股，进一步优化股权结构；对叉车部件生产实体和出口部，由原直属分厂制和职能部门分别改制为杭叉控股、经营骨干持股的规范化子公司和出口公司；对各销售分公司视不同区域、效益高低，以不同形式转换体制和机制。这次深度改革，解决了早期股权设置的缺陷，增强了经营骨干的责任风险意识，调动了他们的积极性。
实践证明，杭叉在2005年进行自我调整的上述三项战略举措，不失为应对国家宏观调控的高招。通过调整，不仅充实完善了杭叉发展模式，使企业总体规模和装备工艺水平又上了一个新台阶，使已经形成的竞争优势进一步凸现，生产经营也取得不俗的业绩。杭叉仅以1.54亿元的净资产，实现销售叉车1.9万台，销售收入13.3亿元，净利润4371万元；净资产收益率、资本增值保值率和工业增加值全员劳动生产率等主要经济效益指标分别达到33.0%、141.37%和15.88万元/人年，工业经济效益综合指数达到222个点。其效益、效率和赢利水平，在国内同行业中仍居前茅。
跻身世界物料搬运设备前十强不是梦
杭叉领导团队审时度势地提出实施四大战略，以统揽引导杭叉发展模式朝着跻身世界物料搬运设备制造企业前十强的战略目标挺进。
早在调研制定整体转制改革方案期间，杭叉就确定了产品创新战略和总成本领先战略。在实施产品创新战略中，坚持走引进消化吸收、产学研相结合、自主创新之路，不但快速实现了产品的升级换代，而且拥有自主知识产权的国内领先产品纷纷出炉。近3年获国家专利13项，其中发明专利3项，从而使产品质量技术跃升到行业先进水平。在实施总成本领先战略中，通过快速形成规模效应、有效控制成本质量、加速资金周转、建立供应链等措施，使产品成本在行业中取得显著领先的地位。这两项战略的实施，不仅造就了HC品牌叉车有较高性价比的竞争优势，而且也为企业实现战略目标积聚了物质基础。
近几年，杭叉又提出品牌战略和国际化战略。在实施品牌战略中，杭叉坚持产品质量和服务质量并重的方针，并赋予杭叉文化的丰富内涵，不仅使HC品牌叉车人性化地成为用户“储运好伴侣”，而且打造差异化服务品牌，为用户提升使用价值，在国内外市场中已初显HC品牌的魅力。
在实施国际化战略中，杭叉始终坚持以我为主、自主经营、自创民族品牌的方针，在“引进来、走出去”的同时，积极寻求合资合作伙伴，曾与很多著名跨国公司进行过洽谈，终因外方坚持控股而告吹。但最终与研发生产特种叉车著称的法国曼尼拓公司洽谈成功，并于今年3月登记注册成立了由杭叉控股的杭州曼尼通机械设备有限公司。这项互补性很强的双赢合作，标志着杭叉实施国际化战略已迈出实质性的一步。
为加快实现企业战略目标，杭叉已启动新的工业园区建设，征地500亩已获批准，年内开工建设。两年后，一个建筑面积达22万平米、拥有先进工艺装备和检测设备、产能5万台的现代化物料搬运设备研发生产基地将建成投产。届时，杭叉跻身世界物料搬运设备制造企业前十强，将不再是梦想了。
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