——访Pekka Lundmark先生

　　近年来，这家拥有百年历史的芬兰老牌企业一直占据全球工业起重机的头把交椅，如今，在全球市场不断增长的时候，竟然要将市场占有率翻一番……

　　时隔不久，Pekka Lundmark再次来到中国，作为科尼集团全球CEO，在上海的这段时间内，他的行程表几乎是以分钟来安排的，比如上午和集团其他高层进行管理层会议，午餐仅以一个三明治匆匆解决后，又要在下午连续接见两个客人，之后又要赶赴政府的晚宴。如此马不停蹄之下，即使Pekka兴致颇高，也不免露出了几分疲惫之态。

　　与两年前相比，此时的科尼集团所面临的形势与前景已大不相同，而针对近两年来世界经济大环境的风云际会，以及工业起重机市场的剧烈变化，科尼在2013年做出了一系列的新策略，而此次Pekka的中国之行，便关系到科尼在中国的未来。
　　中国市场整合者？
　　“这两天的会议以及行程，都是针对集团的中国策略的，”Pekka直言不讳，“总部有了全球性的新策略，但是在这其中，中国市场又如何能够跟总部相匹配，今后几年要如何走下去，这都是我们这几天重点讨论的内容。我们要将具体的时间表确定下来。”
　　对于全球最大工业起重机供应商科尼来说，将中国定位为全球第二大市场，起初并非没有疑问。2008年的全球金融危机，很大程度上改变了当时工业起重机市场的全球格局，由于欧美地区受影响较大，尽管中国市场也有不同程度的下降。但2009年下半年以来，中国市场的迅速反弹，使得它一跃而成为科尼在全球的第二大市场，直接与德国市场不分伯仲。
　　但这究竟是长期的还是暂时的？科尼无法做出明确判断，毕竟从那时的全球经验来说，中国的发展着实是太快了。再加上与第一市场美国等为代表的欧美客户相比，中国客户的文化习俗、市场观念等的不同，也使得以往以高端设备服务为主的科尼多少有些陌生，但经过这几年的观察和发展，科尼在中国的信心也愈加坚定。从整个行业的历史发展趋势来说，科尼认为有一点是没有任何人可以阻挡的，那就是客户对于安全和效率的需求在不断提升，哪怕在中国，目前也有越来越多的客户更加重视安全性，另外从环境方面，中国也有许多外部因素，如政府对用电量的限制等，会导致用户需求的变化。行业对于安全、效率、环境等因素的要求，也成就了企业的发展方向。
　　“我们相信，中国这么多年以来，有一些目前正在使用的起重设备，或多或少、或早或晚，都会被一些更加安全的、高效的、环保的产品所取代，所谓替换，在中国应该有很多这方面的需求。”
　　Pekka用“活跃性”这个词来概括中国市场的独特性。而在他的描述中，活跃性固然代表中国客户对于产品和服务愈加多样的需求，但不仅仅是指供应商与客户之间的关系，还有就是反映在了竞争的层面上。“有太多的公司每天都在成立，在抢占市场份额。”Pekka每次来到中国，都会听说工业起重机行业里最起码有五个新成立的公司，在这一方面，其他国家和地区远没有如此的活跃度。
　　这样稍显“混乱”的市场环境，反而使科尼从中国看到了一个绝佳的机会。那就是中国的整个行业目前依然处在比较分散的阶段，企业数量庞大但质量不精，行业整合、企业彼此兼并的过程将来一定会发生、甚至已经发生，中国市场需要整合者。
　　而科尼是否会成为行业整合者？这样的问题，无论是身为全球CEO的Pekka，还是科尼集团高级副总裁、中国区总监谢伟都没有正面进行回答，而是用一种较为暧昧的方式给与了回应。
　　2014年6月11日，科尼正式全资收购了江苏三马起重机械制造有限公司，这是科尼中国进行的第一起收购。但实际上这起收购始于2009年，早在五年前科尼便将这家企业65%的股权收入囊中，其收购数额在当时整个工业起重机市场也数一数二。科尼目的也很明确，作为制造和销售钢丝绳葫芦和起重机设备的本土企业，三马的产品隶属于行业的中低端，科尼通过三马，亦可以进入中国的中低端市场，而这在当时以高端产品闻名的科尼尚属首次，毕竟，与高端产品相比，大众化的产品较为符合中国市场的需求。如今，选择增持三马的股权，可见科尼对于此次收购前景的乐观以及五年来三马发展的肯定。科尼虽然并没有直接将自己放置在行业整合者的位置上，但事实上却已经开始这样去做。“在三马的工作一直没有停止，如今三马的产品外观看上去可能与之前没什么不同，内在质量已经完全不一样。”谢伟透露，“我们目前依然在观察，是否有另外合适的收购对象。”

　　百年企业的新生意
　　科尼在中国市场的举动其实只是一个缩影，从科尼全球发展的历程来看，如今的科尼，确实站在了一个极为关键的转折点上，未来企业如何发展，近几年至关重要。
　　了解科尼的人都知道，这家企业如果追本溯源，已有超过百年的历史，这也是欧洲工业史的特色之一，众多百年以上的老牌企业至今依然活跃在全球市场上，历经风雨而不倒，很大程度上取决于自身的谨慎与扎实，与不断扩张相比，它们更注重自身发展的稳定性，因此数遍此类企业，漫长的时光中市场占有率止步不前的现象比比皆是。而从科尼本身来看，直到2004年，它的全球市场占有率也只有7%，快速发展其实是近十年来发生事。
　　科尼的一组数字很能说明一些问题。从2004年至今，科尼员工人数从4000增长到12000人，年营业额从6亿欧元增长到21亿欧元，市场占有率也从7%增长到了16%。而这十年，也是Pekka来到科尼工作的十年，他坦言这段时光非常愉快，他见证了整个科尼快速发展的过程，但他也坦言，最近两年，是科尼最最挑战的两年。
　　因为在2013年，科尼发生了一件大事，一组数字让整个集团为之警醒，从2004年以来，以每年15%左右，甚至某些年份超过20%的幅度增长的科尼，在2013年，停止增长了，整个2013年的全球营业额与2012年相比甚至略有下降。而此时，因为经济危机的原因，全球市场并没有十分明显的复苏迹象，科尼所在的行业也受到了极大的打击，集团的盈利能力受到了前所未有的挑战。
　　科尼并不想要单纯去依赖市场的好转，集团需要变化、需要出路、需要新的盈利点，为了继续保持企业的活力和饥饿感，科尼在此时提出了30%的集团大目标，即，科尼需要在行业总体上达到30%的市场占有率。截至2013年末，这一数字是16%，再加上市场不断在扩大，这样的战略目标无异于再造一个科尼。

　　科尼究竟要如何做？
　　科尼曾坦言，任何集团的发展方式都有两个，内部有机增长和有价值的收购，科尼除了在寻找和业务相匹配的收购机会之外，集团自身如何继续发展，其实是重中之重。翻看科尼2013年年报，人们或许可以窥视到冰山一角，上面是这样阐述的：“科尼在2013年间明确和简化了战略重点领域。集团的关键举措是工业互联网、新兴市场战略和一个科尼。”
　　其中，新兴市场战略就是科尼需要重点发力的新市场。
　　Pekka在2014年4月9日曾接受彭博电视台“On the Move”栏目的在线采访，互动中明确解释了科尼对于新兴市场的理解和判断：“配备最新技术和合理价格的港口设备将成为未来市场的关注点。”新兴市场又被称作中间市场，介于传统的高端市场和低端市场之间，高端产品要求安全、高效、环保但价格很高，而低端产品则以价格低廉为卖点，主要出现在亚洲。但近几年，在两个极端市场之间慢慢成长出一块中端市场，它发展很快，占全部市场的百分比不断攀升，在将来一段时间里还会继续快速增长。
　　这样的判断与近些年来卡特彼勒等国际巨头纷纷从高端“神坛”上走下，投身中低端市场大致上异曲同工，是全球市场的大趋势。科尼此举并非出于集团营业额增长的停滞，因为早在金融危机初期、甚至企业还在高速发展的时期，这样的决策便已经在科尼内部出现。与其他巨头相比，科尼显然更加坚决，在两年前的2012年，科尼便将全球CEO办公室由家乡芬兰移至新加坡，目的是更加贴近新兴市场，这样的举动实属罕见。
　　其实从集团的区域市场来看，科尼历来在欧洲和美洲占的市场比例颇高，但在以中国为代表的新兴市场，比例则很低，这些很低的比例也往往是靠高端产品占得的，因此从新兴市场增加科尼的市场份额，就有了很大的发展潜力。
　　“科尼以前一直在高端市场发展，我们相信中端市场是对科尼以后的成长至关重要的一环。这块市场如果能有产品站住脚跟，全新的产品如果能够适应客户需求的话，那么对科尼来说，以后完成从16%到30%的市场目标，有很大一部分应该来自于这里。”
　　而从产品的研发上来看，以往的高端产品显然不适合新兴市场的需求，科尼便针对新兴市场，打算专门开发一系列新产品来满足客户要求。对科尼来说，安全、环保等关键点不能打折扣，在性能多样性上做文章，是最合适的出路。通过调整配置，使产品更加适用于新用户的要求，通过一些性能和用途的改变，将一些功能进行适当的删减，从而把价格点降下来，来狙击新兴市场。
　　而有别于中低端市场产品技术水平不高的常识，科尼曾经解释道，从技术先进性来说，中低端市场更需要创新，有些创新方式可能是那些高端产品也没有的，通过这种创新方式和设计，科尼要达到价格点下降的目标。
　　就在Pekka接受彭博电视台采访的前一天，科尼专门研发的针对新兴市场的第一款产品正式发布。这款新的RTG最大的创新点，就是将驾驶室和驱动装置，通过创新方式设计，由传统的设备顶端转移到机器下部，减少驾驶员工作负担的同时，能够方便驾驶员更好地关注卡车在地面上的移动。而通过这样的设计，设备自身的重量减轻了许多，制造需要的钢材也节省了25%，油耗也相对降低。另外，由于驾驶室下移，没有了原本宽广的视野，科尼通过照相技术、传感器、自动化定位等新技术的应用，来让驾驶员能够整体上把握整个操作画面。“整个操作台像PS游戏机，虽然我们在一个传统行业里，但对于新的年轻人，是一种很好的融合。”Pekka显然对于新产品十分得意。
　　种种设计计算下来，相对于科尼的传统（即高端）产品，价格最终降低了30%。而此种设计对于高端产品也有相当的吸引力，科尼本身正在研究，如何将一些新的设计能够反作用于高端产品，使高端客户也能够受益。
　　当然，新的RTG与传统产品相比，最大差别在生产率，也就是效率方面。高端设备的效率可达到25~30箱子每小时，而新设备的效率平均值为10~15箱子每小时。针对大部分客户，科尼坦言使用高端设备甚至是一种浪费，并不是每个客户都需要极其繁忙的工作，因此，此款新设备完全能够满足绝大部分客户的需求。
　　作为新兴市场战略中第一款正式向外公布的产品，科尼将其命名为BOXHUNTER，这个充满时尚感和进攻性的名称无疑反映出了科尼的野心与期望，BOXHUNTER之后，科尼陆续还会推出更多的产品、服务进入新兴市场。而中国作为其中一个最为典型的地区，便成为了科尼重点关注的地区。Pekka此次来华的主要议程，就是在中国什么时候、以何种方式和渠道来推出什么样的产品。作为集团东北亚区负责人，谢伟也坦言，科尼在中国的目标很高，寄予的希望也很大。

　　服务与互联网
　　仔细研读科尼2013年年报，不难发现在2013年，科尼的服务在利润上首次超过了设备，成为了科尼“最赚钱”的部门，而Pekka也承认，从科尼长远发展来看，服务其实比设备更加具有增长潜能。

　　以一台科尼起重机举例，应用成本来自于设备的采购价格、保养费用、维修费用等，而设备使用时间很长，这就导致在机器整个生命周期里，采购成本只能占到25%，另外75%来自于以后的使用成本。也就是说，75%是来自于服务相关，只有25%来自于设备相关。

　　而从科尼目前在全球运营的经验来说，北欧地区有些国家的服务已经占到了总收入的75%，美国地区是50%，而在亚洲或者说新兴市场，服务只占到10%左右，从这一点上来看，大力发展亚洲市场和新兴市场，服务也是非常重要的角色。

　　然而从观念上出发，对服务部门客户的培养显然要滞后于设备部门，一方面新兴市场的客户对于设备的要求并没有欧美成熟市场那样先进，另一方面就是，整个服务市场的开放程度还不高。拿中国而言，很多中国企业有自己的维修队伍，这被称为封闭式市场，相对而言的开放式市场则指的是外包式服务。在欧美地区，外包服务占据主流地位，新兴市场则不然，但科尼认为，从封闭到开放是一种大趋势，专业做服务的公司会在新兴市场找到机会，前景绝对不会暗淡。

　　在科尼，服务部门独立于设备部门之外，和设备部门并驾齐驱，而非依附于科尼设备本身。科尼服务部门在全球有45万台机器需要维护，而其中75%都是别的品牌，这样的专业化服务甚至并不局限于工业起重机，科尼同时还是全球最大的机床服务商，而在整个业务的发展过程中，科尼也一直在很仔细地寻找别的机会。

　　科尼能够提供的专业化服务，就是当下流行的预防性服务，而非传统的应急性服务。科尼认为，所谓服务是一个比较含糊的概念，除了整个设备的维修、配件的替换等，还有一部分应该来自于减少用户因为停机时间造成的损失。据科尼所知，真正将使用成本数字化的客户其实并不多，科尼在这一方面便有了教育并发展客户的机会。“我们会明明白白地告诉客户，我们的服务并不是增加成本，而是一种投资，是通过减少停机时间来提高效率，在这一根本点上让用户知道什么是真正的拥有成本。”

　　另一个让科尼急于发展的方面，便是数字化。

　　有别于中国工业企业正在进行的“两化融合”中的信息化，科尼的数字化并非简单地将设备与信息相结合，而是旨在全球范围内达到一种信息的统一管理。而这一项目的推进，人们有理由相信与身为CEO的Pekka有很大关系。

　　Pekka来到科尼正是2004年，这个曾在诺基亚有十几年工作经历的人，再来到科尼第二年便担任了全球CEO的职位。并非诺基亚帝国巅峰时风光无限的手机部门，Pekka出身于诺基亚网络部门，尽管行业不同，但他认为大多数企业的框架是一样的，都由硬件、软件和服务三部分组成，而Pekka本人相比较而言，也比传统行业出身的人更早一步懂得信息科技、数字化与互联网会给一个企业、一个行业带来怎样剧烈的变化。

　　如今传统工业时代的余晖正在逝去，互联网时代的到来已经彻底改变了人们的生活方式，最早受到冲击的行业如媒体等，它们的变化有目共睹，而摩托罗拉、诺基亚等巨头也在几年内被时代所打败，这样的变化会影响每一个行业，剩下的只是时间早晚的问题。在Pekka的设想中，工业领域的改变可能会晚一些，时间可能会长一点，但在将来，数字化一定是技术更新的关键点，如何做大家都在摸索，但有一点是确信无疑的，“谁能够在这方面取得领先地位，谁将会取得主动性”。

　　比如此次科尼正在进行的工业互联网项目，将全部集成在一个系统里，整个系统将非常庞大。比如设备方面，几百万台科尼相关的设备，将通过一个新型传感器的安装，状态、温度、油耗等信息会通过传感器的信号，通过互联网传输到监控设备，再通过监控设备实时了解设备目前是怎样的一个状况，以此来保障客户的安全性和生产效率。而科尼内部也将有全球统一的工作系统上线，旨在将科尼的平台和工作流程达到全球性的统一化和透明化，要能够保证“在任何一个时间点，都要能够看到集团全球目前有什么项目，工作到什么程度，无论服务还是设备，包括销售情况在内，目前处于什么状态”。

　　Pekka认为，在这一块激烈的竞争实际上已经开始了，单单信息系统的更新实际上就很普遍，并不是科尼一家在做。如今科尼要做的，是要明确怎么去使用这些信息，怎么去使集团的服务数字化，通过这些先进的信息系统提高服务效率、提高对客户的了解。这一块，科尼必须还是走在前面。作为一个理想主义者，Pekka拥有一个宏大的愿景，即科尼通过Internet，能够将几百万台的设备联系在一起，同时通过数据服务，能够反馈给用户，提高生产效率和安全性。从这方面，Pekka戏言，经常令他非常头疼，至于原因，“现实速度的变化跟不上目标。”他这样回答提出问题的人。