由台湾并购与私募股权协会和《今周刊》主办的“金鑫奖”于八日晚间圆满落幕。此奖项是为表扬以并购策略，带动台湾产业升级，提高国际竞争力的企业。今年最大赢家无疑是友嘉。友嘉实业以去年底并购德国MAG集团案例，获得“年度最具代表性并购奖”和“最具影响力奖”两大奖项：此案例不仅是近几年全球工具机业最大并购案，也助友嘉打入欧洲工具机市场。
　　友嘉总裁朱志洋有并购大王美誉，业界对他并购业绩并不陌生，然而这几年，友嘉并购脚步更快更积极，光去年就有七家，今年进度除六家日本企业外，年底前还有德国、韩国、印度各一家企业并购交陆续完成，总计九家。透过并购成功打入工具机技术尖端的日本与德国，让台湾技术更上一层楼。而他人个也得到本届金鑫奖的“卓越成就奖”的肯定。

　　台湾制造业以代工起家，薄利低销出了名：从代工跨到品牌行销，成功立足的寥寥无几。但朱志洋却能品牌制造一手抓，精准并购不只使用旗下品牌军容壮盛，从制造来说，其他台湾厂商还在逐水草而居的专找廉价劳工时，友嘉已经踏入先进国家的高端竞赛。在工资、技术、市场都比台湾强的地方英厮杀。
　　谈到未来远景，朱志洋双眼都在发光，“明年投资并购的金额肯定超过一亿美元，对台湾的投资也会继续加码，明年三月台中新厂会开幕，2016年友嘉预计要以控股公司的形式回台    ，2017年上市，如果情况顺利，也许再加码投资五十亿新台币在台湾盖新厂。我估计上市时国际版图已经超过十个国家，而且八成都会坐落在先进国家，届时能达2020年实现世界第一大工具机集团的梦想。”

　　1989年，正是25年前，当友嘉集团的营收破四亿元时，工具机事业群的营收大约一百万元，占整个集团的贡献不过沧海一粟：然而，透过不停的整并，目前旗下有二十六个品牌，横跨九个国家，2013年工具机事业群的营收已经接近集团总营收的六成，约410亿新台币，在25年间，营收飙涨超过四万倍。
　　谈起并购，人人都明白这是扩展事业版图的捷径，但失败的案例所在多有，哈佛商业评论曾研究，全球公司每年约花两兆美元在收购公司，收购失败的机率介于七成到九成之间，但检视朱志洋的并购历史，在他的调整下，公司往往可以由亏翻盈。
　　为什么朱志洋的并购成功率可以比别人高？
　　朱志洋说，并购的第一要决慎选目标，他专挑历史悠久的公司下手，“现在欧洲、亚洲、美洲最老的工具机品牌都在我手上。只要我不卖，这些历史都会继续传承”。他神情略显得意，毕竟他旗下品牌的历史累加已经超过两千两百年。
　　专挑老公司是国为他相信“这些历史悠久的品牌，虽然走下坡才被卖下来，但过去的业绩不能抹杀。”这些品牌最让人垂涎的当然是第四代的技术，朱志洋会将购自先进国家的技术转移到成本较低的区域生产，提高利润；他并整合旗下事业体的行销网络，在各地的友嘉办事处都能卖到不同品牌的产品。并统一集团后端的研发平台，藉此压低成本与发挥并购综效。
　　但是要收购百年老店，也不是有钱就能成交。以并购德国MAG集团的案例来说，虽然公司连年亏损，银行负债37亿元，朱志洋想收购时，德国政府仍小心翼翼，深怕朱志洋一接手就会裁员或恶性倒闭。

　　至于如何让公司转亏为盈，朱志洋说：“最好的管理就是不要管理 ，这些老公司可维持百年一定是因为有良好的制度支撑。我接手跟别人不一样，我不派人，就我一个人单枪匹马，准备换管理团队的脑袋。”
　　朱志洋会举出实际的数据要管理阶层面对经营不善的事实。他将被收购企业的人均产值罗列清楚。并与其它厂区比较。让管理团队明白营运效率的落差；据此，他才能严格要求抓紧预算，将钱花在刀口上。
　　朱志洋平时不是走路就是计程车代步，出国飞再远，都挤经济舱，住宿都是‘无星级’。但MAG子公司总经理出入是最高档宾士，搭的是头等舱，住的是五星级；而对朱志洋的作法，总经理说：“头等舱是身份的节俭，我是总经理，我出去没有坐头等舱，会被人家看不起。”朱志洋当下哭笑不得，虽不要求管理阶层像他一样简朴，但起码不该铺张奢华，“我们台湾公司抓预算犹如扭毛巾，拧干了还得用火烤过，拧得涓滴不剩；这些贵州公司像刚从水桶拉起的毛巾，湿淋淋地一抓，随便都能拧出汁。”
　　朱志洋节省是因为注重每分钱的边际效应，在行销花费上，他一毛都不省。2013年，友嘉到德国汉诺威参展，他租下的展场面积是全球第一大，达到4200平方尺。是其余15家台湾参展公司加总的2.3倍；汉诺威机场的三个航厦加路上的计程车广告，有七成被朱志洋买下，“这是亿元的钞票我敢花，因为这是塑品牌形象。”
　　工具机是台湾国际竞争力的产业，而朱志洋灵活的利用并购策略，将台湾工具机从制造带入品牌与市场，提升附加价值。在台湾产业急需转型的今天，朱志洋的策略不仅为自己的集团开创新局，同时也是台湾企业值得借鉴的典范。