在物流搬运产业迅速向绿色化转型的新时代，比亚迪叉车积极拥抱新技术、新变化，深度参与全球市场竞争，并围绕新的发展趋势，探索新的业务模式、构建新的商业生态。我们坚守发展新能源产业的初心，执着于推动叉车行业的电动化、锂电化转型，直面发达国家的顶尖叉车品牌，并经过与众多合作伙伴的携手耕耘，在新能源叉车市场获得了75%的份额，牢牢捍卫着新能源叉车引领者的地位。

　　市场是生存的空间，竞争是发展的未来。我们因市场而存在，因竞争而成长。在市场中我们塑造潮流，在竞争中我们发展壮大。

技术、品质、成本，市场化的基石

▲比亚迪叉车荣获IFOY大奖

　　不管是叉车、电子产品还是汽车零部件，在市场上，产品的竞争力主要体现在技术、品质、成本“三把利剑”上。

　　我们的产品在开始时可以依靠技术领先竞争对手，但随着别人的技术的提升，我们就要在品质方面比别人做得更好，而想赢得更佳的竞争优势，获得更大的市场份额，最终就要在成本上进行较量，包括管理成本、制造成本、销售成本、时间成本等。

　　产品的品质就像人的品质一样，拥有良好品质的人会得到他人更多的信任和赞赏。产品的品质贯穿在研发、生产、销售、售后所形成的闭环体系里，主导着产品最终走向市场的命脉。品质的控制一定要走在最前端，从源头上控制好，这样后期的成本就会大大降低。

　　市场是检验产品的最好途径。在产品的研发、生产、销售、服务上，要根据市场的反馈和需求来进行整体规划，以满足未来的市场需求，最终实现业务的可持续发展。市场还会时刻提醒企业保持危机感，认识到自身存在的问题。企业在面对危机时，要能及时发现问题，通过分析问题，尽快找到解决方案。如果无法适应市场的变化，压力没有转化为动力，那么市场化就很难落到实处。

　　市场化就是市场的竞争。我们要靠自己的竞争力争取订单，而没有竞争力的产品，最终也会在市场上被淘汰。

集势、拓式、聚焦，竞争力的保障

▲叉车全家福

　　经过2016年的调整，比亚迪叉车的销量涨了一倍，今年还会继续上涨，预测未来三四年会保持这一趋势。能有今天的局面，也不是一蹴而就的，我们除了自身技术的优势外，也从市场布局、模式支撑以及客户群体等方面做了重点部署。

　　明确自身优势和地位。首先，比亚迪的电池在行业里处于领先地位。第二，比亚迪在新能源领域的名气、市场经验与品牌影响力，对叉车的推广，有着很好的基础。第三，比亚迪是全球第一家推出锂电叉车的企业，在整个行业处于绝对领先地位，并引领锂电叉车发展趋势，在行业里树立了标杆。第四，我们的电池安全可靠。第五，比亚迪集成了从电池、电机、电控以及充电设备的一体化技术，既做电池也做叉车，从资源、技术整合角度来看，有其他叉车企业所不具备的优势。最后，从综合成本来看，其他电动叉车每年更换电池、保养电池的费用大约需要两万元人民币，按五年算就可以为客户节省十万元，这是很大的经济效益。明确了我们自身的技术优势以及在整个行业中所处的水平，未来的发展就有更大的信心。

　　多种销售模式齐发力。我们开发了客户的直销、经销、合作销售、租赁等模式，丰富了叉车的销售渠道。这些模式都是根据行业的属性而制定，灵活多样，其最终目的都是为了争取更多客户资源，获得更大的产品销量。针对有叉车租赁、锂电叉车、进口叉车需求的客户，只要有机会，我们就要想方设法拿到订单。

　　发挥大客户的示范效应。在客户方面，我们主要瞄准大客户，国内物流行业如京东、顺丰、“四通一达”，汽车领域的上汽通用、大众、东风、长城等，还有国内前二十大饲料企业、造纸企业等，同时包括家电行业的美的、格力、志高、奥克斯；食品饮料行业的娃哈哈、金龙鱼、伊利、蒙牛等，我们都做进去了。这些龙头企业、大客户带来的示范效应，有更深远的影响力。此外国外的百事可乐、百威啤酒，博世等都带来很好的大品牌示范效应，如果没有这些基础，就难以做大市场。

▲比亚迪叉车在巴西圣保罗机场

▲比亚迪叉车在德国Altenburg

▲比亚迪叉车在广州白云机场

决心、表率、考核，凝心力的良方

▲比亚迪叉车韶关工厂

　　叉车事业部从2015年正式独立，从最初摸着石头过河，一步步走来，对未来充满信心。我们清楚地知道，任何一个企业都会接受市场的考验，只要我们能坚守住，继续把优质产品和服务做到极致，那么命运的轮舵就会掌握在自己手中。

　　管理者要率先垂范推行市场化。中国有句古话“上行下效”，上面的人起到好的示范作用，下面的人也会跟随。很多时候我都会亲力亲为，在事业部做好带头，让各级管理层和员工跟着公司的步伐，朝着统一战线前进。作为管理者，既要保持对市场的危机感，也要有决心和魄力将市场化推行下去。

　　从2016年开始，我们从研发到职能部门进行了人员的优化配置。现在实现了部门、岗位的精简，流程的简化，精兵简政后让员工的单兵作战能力和责任担当更强，也有助于员工岗位责任的明确、工作效率的提高。

　　用数字化明确竞争考核的指标。要实现最佳的利润目标，应用数字化标准来衡量。比如像销售，就要用明确的数字指标来考核。对于很多无法直观数字化的，我们也是尽可能的具体化。比如国内销售和国外销售的对比，针对海外市场设立海外支持部，分别按区域对应每个小团队，每个人跟相对应市场的业绩挂钩，以解决职能部门工作不好量化的问题。在国内方面，以前只有直销与经销两个部门，后来把经销分成南北两个区，定好目标额去执行。这样直观的数字化考核，会充分调动大家的积极性，提高竞争力。假如某部门一直处于不佳状态，可能会合并或撤销。市场经济下的企业管理就是这样，业绩不达标的部门或者个人就要面临调整，我们也不需要避讳谈淘汰。

　　另外职能团队的数字化，也有规律可寻，比如采购的交货、成本的下降、财务报表的及时性、工厂的交货、审核等方面。有规矩才能成方圆，有目标才能避免各部门间相互推诿的弊端。

　　市场化体制下，首先产品要有竞争力，做人如同做产品，也要不断提升自己的竞争力，在人人求进取、人人不甘落后的良性竞争氛围里，提升个人综合能力，提升团队竞争力。所谓，竞争无处不在，竞争是个人发展的需要，也是团队发展的需要，谁能先从被动情绪变为主动思维，谁就是赢家。

　　今天，新能源叉车已成大势所趋，新的时代已经来临，我们将继续秉承开放、共创、共赢的发展理念，积极拥抱市场竞争，着力满足客户需求，不断推动叉车行业向新能源方向迈进。

作者：毕国忠
来源：第三十四期《比亚迪》杂志