看得透彻、思得长远、行得笃定——在数字化领域的超前布局和持续深耕，让安徽合力股份有限公司在智能制造的赛道上一骑绝尘，进化为从传统制造型企业向智能型、制造型服务企业转型的优质样本。 

这家60多年来持续专注于机械制造的国有控股企业，自1991年成为行业排头兵以来，已经连续30年稳居冠军宝座。市值增长了接近11倍，销售量增长了44倍，是典型的中国型成长企业。

——文章来源：中国工业报《勾勒未来制造：企业数字化转型的合力样本 》

“我们从潜心构建管理数字化系统开始起步，到以智能物流为核心的数字化供应链、全面数字化的智能工厂，逐步实现着合力的全面数字化规划。该系统覆盖了公司的研发系统、制造管理系统、制造执行系统、系统综合应用与分析以及基于SAP云平台的SAC系统”。安徽合力股份有限公司董事、董事会秘书、总经济师张孟青坦言，正是基于30年信息化基础、深度挖掘系统累积下来的各种数据、流程、知识，为企业经营决策尤其是即时决策提供了及时有效帮助，确保公司在瞬息万变的市场竞争中葆有持续旺盛的生命力。

01、第五次管理革命

合力的信息化工作始于1992年 《合肥叉车总厂信息化总体规划》的诞生。当诸多企业对于信息化这个陌生的名字充满疑惑之时，合力的第一套ERP系统经过两年甄选磨合后正式上线，之后的 “1215”工程顺利交付并验收又将合力的研发带上了信息化快车道。

2011年初，合力新鲜出炉的 “十二五发展规划”提出了 “推进两个驱动、实现三个转变、提升两方面管理”的发展重点，制定了体制机制改革、人力资源、研发创新、投资融资、市场营销、运营管理及国际化等方面的实施计划，这也成为合力信息化的重要转折点。这其中，致力于走国际化道路的公司高层确定，整个公司的运营架构和系统支撑要匹配国际化战略，必须携手一个强大的合作伙伴，开启新一轮的信息化系统全面升级改造工作。

“2011年，我们正式与SAP开始合作，到如今已经把SAP在机械制造领域的相关产品几乎都做了一遍。十年来，双方合力把研、产、供、销、服务全面连接起来，打通了相关路径，使各环节能够按照企业规范流程科学地运行，以SAP系统为核心建立的第五次管理革命所促成的管理体系已经成为公司的核心优势之一。”张孟青表示，目前，合力的重点已经从实现管理信息化转为数字化运营，开启了全新旅程。

“企业要以客户为中心，做数字化、信息化也要围绕着管理决策为中心，这是决定企业方向的事情，所以不能大而化之，更不能马虎。第五次管理革命是从眼睛向内转到眼睛向外，打造一个有国际化能力的新合力的过程，是围绕着企业的组织架构、决策过程、业务流程、信息系统进行全面梳理、优化、重整的过程。”张孟青进一步解释，其重点就是推进、优化、固化合力已经形成的那些优秀管理模式和管理流程，并在此基础上进行管理创新，解决管理者 “看不清、看不透、看不准、看不见、看不远”这五个大问题。

与此同时，这样的转型不仅仅体现在管理上，也包括在产品智能化方面作出的诸多努力。比如说，合力目前已经搭建了基于智能化工业车辆的工业互联网平台体系，这将成为其新的业务增长点。

02、深挖隐藏数据

合力的理想规划是，通过数字化平台建设，把看不清、看不透隐形的东西抓出来，按照管理者的观点和视角进行分析和展示，把管理诉求变成具体一个一个的页面，并且页面可以穿透，并按照管理者的想法和意图深挖。

鉴于此，合力与SAP携手打造的全新体系是基于多年建立下来的完整覆盖研产供销服所有业务体系的分析系统。采集数据、分析数据、生产数据反复形成循环，把过去隐含在管理流程、管理过程、管理结果中的各种数据通过平台提取出来为管理决策分析服务。“当看到排产量达到瓶颈的时候就会问，这一段时间的产能为什么到了这样的饱和状态，原因是什么？哪些在饱和中占用资源过度，有哪些由于管理的惯性而没有被重视呢？”张孟青认为，借由SAP系统的帮助，企业能够及时调整视角、观点、逻辑、公式和取数方式，根据管理诉求逐步调整视角，改变决策关注方向，并及时对新的变化做出响应。此外，还可以保留过往的版本对照观点变化的历史，确保对思路变化可追溯追踪。

“再比如说，作为现场，过去我们一直采取计件制，工人完成工作后就知道自己今天会有多少收益。但从现在的角度来看，因为是协作的，协作不完全取决于自己完成了多少，而是取决于团队完成了多少。为此，我们为工人配套了自己的绩效平台——数字工位。”张孟青表示，通过数字工位，工人可以直接看到自己的作业任务、作业成果、团队的协作结果以及他个人为公司作出的贡献等。

这些，显然都是合力在数据标准化、标准模型化、标准模型产业化、指数化角度所做的诸多尝试之一。从研发到制造再到销售再到服务，全线打通、全线运营，加之对于隐藏数据价值的最大化挖掘，都是合力在数字化转型道路上从容淡定的底气所在。

03、数字化引领

“我们不需要太过于拘泥于什么是数字化，什么是信息化，如果硬要去说，我认为从线下到线上是信息化，在线上的基础上通过数字资产的运用叫数字化，通过数字资产的运用来承载和推动企业运营和发展，这个叫数字化运营。”张孟青始终认为，数字化运营企业如果不能基于系统的协助进行数字化决策，不能称为“数字化企业”。

针对不同的发展阶段，合力并没有过于纠结非常完整和正确的预判，但合力对业务发展方向的理解一直是走在全公司战略领域的前端的。从系统营销的角度来讲，合力更愿意把信息系统或者数字化系统的建设领先于公司对于管理进步的要求，领先于对业务重组或者业务投向的这样一种要求。

“本质上来讲，数字化和信息化没有冲突，更不是替代，没有信息化根本就谈不上数字化。但是人们现在更强调数字化里头有一个所谓数字资产，这就涉及到数据资产的资产管理和资产运营，这一点是与管理信息化之间最大的差异，把数字、数字资产拿来进行管理运营，并且从中获得效益的这么一个过程就是数字化运营的过程。此外，还存在着对于业务模型的描述和数字化转化。从定性描述到定量描述，再从定量中寻找规律。这是我们和SAP合作多年努力的意义所在。”对于数字化和信息化，张孟青有自己独到的见解。

他同时表示，对未来管理诉求的分析与响应，拉动了大家改变思维方式、改变决策方式的过程。他倾向于称其为数字化引领，而不是数字化驱动。

“在做一项决定之前，过去可能更多的是汇报，整理资料，上报材料，讨论分析，作出决定。现在首先看数据，还可以“颠来倒去”地进行数据分析，通过体系去突破原来的思维界限。”张孟青进一步阐述，过去这叫潜移默化，现在相当于把潜移默化那个 “潜”字给显现出来。

“我们现在全球排第七，前三位分别是日本的丰田、德国的林德和永恒力。在他们业务的构成中，超过50%的成分不是我们传统卖的硬件，而是围绕着整机业务所开展的各项活动。”张孟青表示，对榜样的剖析给合力提供了一个更广阔的思路：合力将从过去的纯制造产品、销售产品到最后转化成给客户提供的是运力。

向服务型制造业转变对合力来讲是一项战略选择，这要求合力的整个构架、信息系统都要能够支撑这样的转型。基于此，合力提出了“三智一网”的新概念，即管理决策的智能化、制造过程的智能化和产品的智能化以及工业车辆互联网平台。这实际上对数字化的运营系统提出了更高的要求，过去企业主要围绕着流程、制造环境、环节做管理决策、管理支持、流程支持，今后还要在用户服务、用户运维、用户体验，甚至为用户提供数据分析和更多的支持方面提供能力。而这，显然是合力与SAP未来突破的关键所在。