2022年是财务部的转型之年、提升之年，他们以“支撑战略、集中控制、精细管理、价值创造”为指导思想，全面布局，通过几个阶段的运作，使诺力财务部门脱离缺乏自主性的传统模式，发挥其计划、考核、控制、决策的管理职能，实现由核算财务向经营管理财务转型、由单一管控向集团化财务管控的新跨越，最终形成一个具有诺力特色的集权导向的战略财务管控体系。

统筹规划促转型

2022年，财务部在集团毛兴峰总的带领下，对集团财务板块进行条分缕析与科学划分，围绕“统一管理、集中运作、预算统筹、核算集成、风险监控”五大理念搭建了覆盖集团总部至子公司、深入具体业务的母子财务管控责权体系并制定了详细的财务管控组织规划、模块规划、基础规划，清晰划分集团与各子公司之间的责权界面、理顺各层级之间的管理关系。

财务部通过人才库建设、岗位流动、集团统一考核等多种方式提高财务人员的综合素质，完善财务委派管理体系，完成人才梯队的搭建。在为建立以集权为导向的战略型集团财务打造坚实的基础之后，他们将完善预算、资金、税收筹划及风险管理四大体系，夯实会计核算、财务制度及信息系统三项基础，使集团财务系统真正向经营管理财务转型。

开源节流创佳效

开其源。财务创效工作的完成依赖多方的配合与努力，为使创效措施真正落实，财务部构建了能够高效运行的财务创效体系，细化关键环节管控措施，严格财务内控执行，定期开展有效性评价。2022年财务部在税务筹划、资金管理、政府补贴等各方面实现创效。此外，他们还极具远见地孵化了一批为诺力服务的小型供应商群体，与其建立了紧密的共生关系，为未来收获潜在收益奠定了基础。

节其流。挖开了效益的泉眼，还要保证能够细水长流。因此，控制财务成本的支出也非常重要。2022年财务部全体成员共同规划，完成了各公司间系统搭建，将综合融资成本控制在了3%以内，进一步降低了财务成本。财务部还通过每月预算实施情况数据的横向对比，严控各部门日常生活中的办公耗材、物资采购、用水用电用气等各类经费支出，不断解锁勤俭办企新姿态，进一步推动降本提质增效目标不断走深走实。

育才立新树团队

随着财务管理职能不断提升，财务队伍建设不断强化，队伍组织力、凝聚力和干事创业的内生动力不断提升。2022年，财务资产部大力实施青年人才培养工程，组织开展集中学习、师带徒、业务培训、财务讲堂等活动20余场，持续打造学习型组织。

为使新员工能够尽快熟悉工作内容、掌握工作技能，财务部丁丽燕部长为每一位新人制定了新手期的“专属攻略”。她会综合新人实际工作能力和财务各岗位的不同特点为之匹配合适的师傅，通过“师徒结对”的形式制定指导学习成长规划，帮助新员工尽早走出“新手区”，成为独当一面的能者。

在确保众人能够各司其职之后，丁部长会定期组织新员工跨部门交流，并开展轮岗制度进一步锻炼每位员工的综合能力，打造出一位位“多面手”。因此，财务部打破了一人一岗的制度，也打破了员工盘桓于舒适区的限制，创造了员工能力上限的新高度。

2022年，财务部不仅做好、做实了基础业务，更发挥其别具一格的创效理念，在控制风险的前提下，多方位、深层次地完成了各个环节的降本增效，交付的答卷成绩出色、深入人心。这一步步所积累而成的飞跃，使财务部实现了真正意义上的由核算财务向管理财务的转型。而财务部成功的人才培养与团队建设策略，已在部门中初步形成了团结、奋进、务实、互帮互进的财务文化，能够为部门未来的发展提供强大的“续航能力”。往后路途更阔，财务部众人仍会携手并进，以2022为新的起点，走向更高更远的未来。