曾负责索尼机器人开发任务的土井利忠透露了更多当年的内幕，包括QRIO的中止发售，以及他与出井伸之之间激烈的邮件大战。机器人业务被扼杀，让土井利忠对索尼母公司彻底失去了信心。
　　土井利忠
　　1942年出生于兵库县。64年毕业于东京工业大学电子工学系，然后直接进入索尼。作为数字音像计划的负责人，曾经与荷兰飞利浦开发CD，以及负责开发「NEWS」（索尼于1987年发售的Unix工作站，全称Network Engineering Work Station），曾担任AIBO与QRIO的开发负责人。87年担任超微业务部主部长。88年为索尼电脑科技研究所社长。2000年为索尼业务执行干部上层常务。04年为索尼智能信息动力研究所所长。2006年离开索尼集团。现在以召开「天外塾」给中小骨干企业做经营指导，一边致力于改革医疗、教育。以「天外伺朗」为笔名著书。
　　AIBO成功发售之后，QRIO机器人的开发还是在出井先生的反对中进行的吗？
　　土井：AIBO发布以后我赶紧开始两脚行走机器人开发了，商品化后的AIBO我全权交给了天贝负责。因为我本来就喜欢搞研究开发，AIBO商品化后我就开始新的研究了。于是我就在研究所里开始考虑做两只脚的机器人（后来的QRIO）。
　　但是即便AIBO获得了成功，在索尼社内对业务的反对声还在持续这真的很难办。在那种情况下我就成了「D21实验室」的研究所长了。
　　「出井先生阻止了QRIO的商品化」
　　土井：出井先生在那个时候囫囵吞枣一般地全盘接受了外部三流咨询顾问的报告，把全公司的业务急速往网络方向转变，所以一直反对机器人业务。那时候因为出井先生被媒体冠以“具有魅力的经营者”的时期，就算AIBO多么被世界所认同，索尼社内和出井先生持同一种调子的人也很多。像给AIBO的宣传尽过力的河野先生这样，具有男子汉气息的人已经变得很少了。
　　虽然我在这种状态下还是在持续开发QRIO，但在快要商品化的时候，出井还是出面叫停了。
　　（没能够商品化的索尼QRIO）
　　给我们AIBO做宣传的河野先生，接着也开始为QRIO而奔走了，QRIO这个名字也是他取的。但是因为与经营高层的意见相左，所以最后他被排除在外了。
　　为什么出井先生会叫停QRIO，除了他重视网络而反对机器人的意见之外，还有其他原因。
　　QRIO商品化预计是在2003年的时候，刚好是在索尼危机（2003年4月）之际。出井先生察觉到眼下的经营状况并没有想象中那么理想，于是他正焦急着要必须要做些什么挽回局面的事情。
　　QUALIA的失败是必然的
　　土井：于是出井先生就花费很大的心思喊出了「QUALIA」这个高级品牌产品的计划，做少量生产高价格的名牌产品。但是，只要是做生产的人就应该会注意到的，在家电领域里要做出产量少而价格高的产品是相当困难的事情。现在的话利用3D打印，达到小众低成本的生产技术的话，那还能做得下去。
　　但是那个时代却是一件非常勉强的事情。从设计方面看既然要采取少量生产，那么在模具上面就要投入非常大的精力。要做出有高级感的模具就需要非常高的成本，然而却采用了少量生产的方针，其下场有多么的凄惨那是有目共睹的。但是出井先生他把QUALIA看作是电子业务的最后一根稻草，想要挽回局势。就在那种状况下我们已经开始准备在「2003年4月7号」对外发布QRIO了。
　　记者：真的是够具体的发布日啊。
　　土井：你知道那一天是什么日子吗？
　　记者：呃……不知道。
　　土井：那是手冢治虫的科幻漫画「铁臂阿童木」的诞生日啊。
　　正因为那样我们才选了这个有机器人象征意义的一天来发布QRIO。我们在开发阶段就已经决定把QRIO的发布日定在阿童木的诞生日了，在现实世界里就在这天让两足步行的机器人走向市场是多么令人兴奋的事情啊。所以对于那天QRIO的发表，我是绝不会让出来的。但是作为经营上层的出井先生，他孤注一掷的QUALIA也想在那段时间发布。
　　于是在这里我就和出井先生意见相左了。没办法，我只能做一点点的让步。我本来不想这样做的，于是我提出了一条苦肉计「QRIO作为QUALIA的排头兵也行，能不能在4月7号那天发布？」，但还是不行。出井先生以他提出的计划为最优先，而且他自己反对的QRIO更是不允许和QUALIA联系在一起。于是最后就是以QUALIA的发布为最优先了。（2003年6月10索尼发布了QUALIA）
　　不只是这样，在我不知情的情况下，在暗地里被使了黑手。别说新闻发布了，在2004年的时候还被公司内部决定了发售中止的决定。QRIO的商品化就这样眼睁睁地流产了。
　　与出井的「愤怒邮件大战」
　　土井：做到这一步我真的是生气了。于是我就和出井先生进行了愤怒的邮件大战。QRIO的开发工程师有100人以上，我都是以抄送的形式给所有人送出的，也就是说我向所有与QRIO有关系的人都公开了我和出井间的邮件大战。我相当的生气，而出井先生也是毫不让步，于是我们之间就什么话都说出来了。至于内容，在这里是肯定不能说的了（笑）。
　　到最后我就被出井先生说「你给我辞职吧」，于是这场公开的邮件大战就以这种方式宣告结束。因为和公司的经营上层进行了这种激烈的骂战，辞职这事我也早有觉悟，所以并没有什么反抗。
　　「我就这样被炒鱿鱼，媒体是不会沉默的」
　　记者：于是土井先生你就这样离开索尼了吗？
　　土井：如果就这样乖乖地离开，我以后估计会闷出病来。于是我就向出井先生报了一箭之仇。
　　「我明白你想要炒掉我的心情，你是不会吝惜辞退一个索尼干部的。但是呢，之前到现在看着我们这场邮件战的人毕竟很多，我就这样被辞退的话，如果被媒体知道他们不会不说话吧。」这简直就是等同于「威胁」了吧。
　　出井先生以前担任过公关部门，也有应对传媒的经验。于是出井先生做出让步了，他判断出了「我打算做什么吧」。
　　于是我就说了「作为索尼母公司的干部退下来也没有关系，但是想要新的研究所」，然后就如我所想的「那就做一个AI和脑科学结合的研究所，然后和母公司分开成立分公司吧」。
　　于是新的研究所就成立了。于2004年成立了索尼100%持股的分公司，名字叫「索尼智能信息动力研究所」。当时第一次有民营企业导入了超级电脑，开始研究脑科学的。那么难得的导入了超级电脑来研究那么高端的领域，这个研究所在2年后居然就没了。
　　「把机器人开发掐死的就是出井先生」
　　土井：事情还是回到原来那样。索尼机器人研究开发的最后终止虽然是在2006年斯金格体制的时候，但是实际上被出井先生叫停QRIO那时，索尼已经表现出「机器人必须要停止了」。这个信号在2004年社内决定QRIO不能推向市场的时候就已经显现了。所以把走在世界最前沿的索尼机器人和AI业务掐死的人不是斯金格，而是出井先生。
　　于是就如索尼定下的路线一样，AIBO和QRIO这些机器人的开发全部被终止。同时熟识AI和机器人的工程师也开始四散，去其他地方寻找工作了。从事AIBO研究开发的一部分人工程师都选择离开索尼，而现在他们成为了美国谷歌机器人计划，日产自动驾驶计划的核心人物。现在在日本国内外的AI和机器人领域里面，很多知名人士都是来自于以前索尼的人。
　　「在索尼里是混乱而有序」
　　记者：AIBO从发售到现在已经有了15年，还是拥有着不少粉丝，有的用户都还在持续在使用。那么受欢迎的产品居然选择退出，如果井深先生和盛田先生还在的话是不会这么做的吧。
　　土井：江琦玲於奈（索尼旧员工，后来获得诺贝尔物理学奖）说了「在索尼里是混乱而有序」这话。
　　混乱而有序是让工作现场产生活力的一种状态，我称之为心流管理（译者注：土井利忠以笔名天外伺朗所写的书中也有提及）。创业以来，索尼持续着这种混乱与有序的心流管理模式。
　　「心流」这个词是美国心理学家米哈里·哈里齐克森(MihalyCsikszentmihalyi)所提倡的概念。意思是人在做一件事情的时候所呈现出忘我愉快的状态，而它的产生依赖于个人能力与这个事件挑战难度的匹配。而心流管理就是在工作现场，让员工通过有趣的工作使其沉醉其中。
　　而索尼创业时期的开发现场就是这样的一个状态，我们这些开发工程人员在这个心流管理的状态下觉得理所当然。而以江琦先生他得出的说法就是「混乱而有序」的表现吧。
　　让开发工程师能够沉醉其中的就是对新事物的挑战。因为重视那种工程师，所以创业时期的索尼才高速发展。现在可以说，那时候索尼的经营管理是非常先进的。走在了美国合理主义管理的前面。
　　这20年来索尼没有产生出新的产品和服务就是这个原因，出井时代所产生的后遗症到现在都还没治好。
　　从混沌而有序的心流经营管理变成了一般的管理人员型管理。同一时期的富士通也做了同样的事情。
　　「心流管理是信任的管理经营」
　　记者：索尼还能回到那个创业时期的心流管理状态吗？
　　土井：想要回到那种状态很难啊。现在支撑着索尼的是95年以后入社的人才，他们几乎没有体验过心流管理。心流管理是什么，那不是嘴上说说的，而是要切身体会的。这种不是“管理”，而是要相信现场的人才，这是一种信任的经营模式。因为在创业时代我们身处于这种管理模式之中，所以我们连身体都已经习惯了。但是随着时代的改变，这种人才已经没有了吧。
　　井深先生意识到，要不断做新的东西就要给予开发人员不断的自由挑战。就算新产品人气很高，也不会对此满足。他会在工作现场鼓励员工「接着做什么吧」，这种「我们要做更有趣的东西」「要给世界带来更多惊喜」的话，是能够带动起员工的「自发性动机」的管理手段。
　　井深先生的口头禅就是「工作就是报酬」。那是能够克服工作困难，给予更有意思的工作的意思。并不是以金钱和地位来吸引人才，而是让其在工作的过程中找到喜悦，这才是「心流管理」的最大意图。
　　但是出井先生他导入的是成果主义。那是以金钱和地位去让人们行动，那是重视「外发性动机」的手法。让索尼自身强大，从内部提振士气的心流管理被成果主义搞得破坏殆尽。欲速则不达，急速地引入美国合理主义管理模式破坏了心流管理。在美国通过高薪水和待遇会吸引员工，但是现在的日本却做不到。
　　报酬固然很重要，但是工作是否有意义，公司是否有意义也是很重要的。那种为了什么事情而去拼搏的想法不是只有金钱才能换来的。