毫无疑问，2003年是中国工程机械行业发展史上最热闹的一年！
卡特彼勒收购山工、中联与浦沅合并重组、宇通兼并郑工、福田与宣工合资组建福田重工等等，每一事件都成为全行业瞩目的焦点，没有人再怀疑“中国工程机械行业的整合年代已经来到”！在这场由制造商主导的整合大戏中，不少代理商都对自身的经营模式感到困惑，甚至怀疑，似乎在一夜之间迷失了方向。

一、 未来工程机械代理商经营模式的选择
目前，国内工程机械代理商经营模式大致上分为四种：一是品牌专卖店模式，即专门代理销售某一品牌的工程机械产品，不销售其他品牌产品，也没有分支机构；二是产品超市模式，即专门销售工程机械产品，但不限于某一个品牌，也没有分支机构；三是产品连锁超市模式，即由多个产品超市组合而成；四是品牌连锁店模式，即由多个经营同一品牌工程机械产品的专卖店组合而成。尽管以上四种模式在国内工程机械代理商中都普遍存在，但从发展现状及后劲来看，缺乏分销网络特征的品牌专卖店模式和产品超市模式由于不能形成规模化经营，市场竞争力较弱，将逐步萎缩；产品连锁超市模式不仅能为用户提供丰富的产品选择，而且通过分销网络形成规模化经营，将是中近期的主流模式；品牌连锁店模式将随着品牌竞争与品牌消费的逐步形成而成为中远期的主流模式。
1． 品牌专卖店模式和产品超市模式落伍的理由
随着代理商自身实力的不断壮大，覆盖的销售区域也随之扩大，而缺乏分支机构的品牌专卖店模式和产品超市模式都难以满足代理商的发展需要，代理商必须不断新设分支机构，向连锁化经营方向发展。不远的将来，品牌专卖店将以小型代理商为主，产品超市则是以中型代理商为主，而这一切又仅仅只能作为过渡模式存在，代理商自身不能做大就只能被市场淘汰或被其他大代理商兼并。
2． 产品连锁超市模式受到追捧的理由
产品超市是中国工程机械市场的一种特殊现象，代理商通过这种经营模式可以有效地实现利润最大化，“不放过任何一个销售机会！”是这些代理商的经营理念。客观来看，国内制造商产品单一、国外制造商缺乏适合中国市场的产品组合、以及国内用户消费观念不成熟等都是代理商选择产品连锁超市的理由，这样做不仅可以有效扩大代理商的销售区域，还可以实现网络化经营，成为真正的渠道经营者。目前，国内很多大型代理商都采用的是此种经营模式。但是，随着制造商品牌经营意识和用户品牌消费意识越来越强烈，以产品连锁超市为经营模式的代理商将面临来自制造商和用户的越来越大的双重压力。事实上，有的大型代理商已经开始利用“分拆”方式应对压力，即成立新的品牌专营公司专门销售某一品牌的产品，但共享二级分销机构。
3． 品牌连锁店模式将是最后的胜者
品牌连锁店国外成熟市场代理商普遍采用的经营模式，目前在国内采用此种经营模式的代理商具备两个特点：一是大多是国内实力最强、规模最大的代理商，二是往往代理的是国外著名工程机械品牌。这些代理商绝大多数是按照制造商的要求而这么做的，并不是完全的自觉行为。但无论如何，经过多年的市场实践和制造商的不断教育，以品牌连锁店为经营模式的代理商已经真正在头脑中建立了品牌专营的理念。中国人有句俗话，“榜样的力量是无穷的”。从目前情况来看，品牌连锁店模式将是代理商平衡自身与制造商、用户之间三角关系并从中获取最大利润的最佳选择。

二、 服务是未来代理商经营模式中不可或缺的部分
“追求利润最大化”是代理商的本质，本身并没有什么不对的地方。但是，如果代理商
单纯地追求利润最大化，特别是追求短期利润最大化，而忽视了追求长期利润最大化，那将是一场危险的游戏！
笔者以为，代理商是否能够将对长期利润与短期利润的追求相结合，关键在于对服务的
认识和理解。实际工作中，不少工程机械代理商还停留在一个“用是否能够迅速获利、是否能够马上获得丰厚利润来衡量服务”的认识水平阶段。在这种认识水平上，一些代理商不愿意为“可怜的服务费”而去做“永远头疼不完的麻烦事”（即服务），还有一些勉强愿意做服务的代理商也是想通过服务利润来弥补销售利润的不足。其实，随着国内工程机械行业整合年代的到来，代理商的角色必须迅速从一个产品销售商转换为一个服务提供商，只有这样才能在未来的市场竞争中立于不败之地。
1． 服务是代理商占有用户资源的根本手段
在长期与工程机械代理商打交道的过程中，笔者发现一个有意思的现象：进口品牌的代理商往往重视服务，本土品牌的代理商则相反；进口品牌的代理商往往实力强，本土品牌的代理商则相反。这种反差至少能够证明一点，服务是强势代理商的重要特征之一。在他们看来，服务不仅是必要的，而且是必须的。经营日立挖掘机的一位代理商更是一针见血地指出，代理商不做服务就不可能长期拥有用户，生意就没有稳固的根基。
我国工程机械行业是一个品牌集中度差、产品同质化高的行业，尽管赶上了前所未有的市场发展机遇，产品销量呈现出“井喷式”增长，但行业平均利润率却在不断下降。在经历数年的价格战之后，许多工程机械制造商开始认识到服务的重要性，将用户服务提升到企业发展战略高度，推出了不少令人眼花缭乱的服务措施，服务战开始在行业全面打响！显然，制造商对用户服务的认识并不是单纯地追求销量的提升，更多地是着眼于未来市场竞争，抢占用户资源。对于用户资源，制造商不仅是与竞争对手竞争，还与代理商竞争。代理商之所以能够成为代理商，一个很重要的因素就是对当地市场的用户更加熟悉，换句话说就是对用户资源的控制力更大。但是，由于现阶段市场竞争仍然缺乏规范，厂商之间的忠诚度远远不够，还没有建立一种战略合作伙伴关系，厂商之间还是一种合作关系与竞争关系并存的状态。从近年来工程机械制造商纷纷强化用户服务的案例不难看出，制造商控制用户的意愿越来越强烈，因为掌握用户就是掌握市场。一旦制造商真正掌握了用户资源，代理商的价值就会大大缩水，说白了就是讨价还价的能力被严重削弱。“皮之不存，毛之附焉”？所以，服务的缺失，对代理商而言不是简单的利润问题，而是代理商能否长久生存与发展的问题。
2． 服务是代理商未来经营的主要利润来源
如果代理商做销售的同时做服务，不仅可以培养用户对自己的信任，强化对用户资源的掌控能力，而且可以从服务中直接获取利润，增加了利润来源。
从国外市场发展历程来看，代理商的利润实际上大部分来自服务，而不是产品销售。国内代理商认为做服务利润少的根本原因是“吃偏食”，只关心配件销售，没有看到比前者更大的潜在服务需求。随着中国工程机械市场的持续高速发展，工程机械市场保留量也在迅速增加。根据工程机械工业协会统计资料和2003年销量统计，截至2003年年底，我国液压挖掘机的保有量将达到18.3万台，装载机33.2万台，叉车27.6万台。面对如此巨大的保有量，谁都不可能视而不见！对工程机械代理商而言，更是一座亟待开采利用的金矿！
其实，只要开阔思路，服务的利润点远远多于产品销售：
 三包服务
 工时费
 设备大修
 配件销售
 信贷消费
 二手设备经营
 设备租赁

三、 分销网络建设是代理商的当务之急
回顾2003年的国内工程机械市场，有一个特别值得代理商关注的特点，那就是“大额买断”销售方式（即包销）被越来越多的制造商所采用。“大额买断”销售方式实际上是一种向规范化代理制度过渡的产品代理销售方式，对代理商的“消化”能力即产品分销能力要求比较高。换个角度说，代理商如果没有一个有一定规模且管理较为完善的分销网络，是没有办法“大额买断”产品的，不能操作“大额买断”就意味着得不到更大的利润空间，市场竞争能力就得不到进一步强化，影响整体发展速度。所以，分销网络建设成为绝大多数代理商的当务之急。
1． 与其钓鱼，不如网鱼
国内传统的工程机械代理商大多是“坐商”，喜欢坐地经营，往往有“点”无“网”，其经营辐射范围相对较小，发展局限性大。这也是造成国内工程机械行业缺少大代理商的最主要原因之一。在这些代理商的观念中，更多的是以自己为中心来考虑问题，认为有购买需求的用户肯定会主动找上门来，何况代理商的门市网点又大多设立在当地市场工程机械代理商比较集中的地方，无形中强化了这种认识。这就像钓鱼一样，固守一个地方等待鱼儿上钩的人，他的收获永远不可能超过那些乘着渔船四处撒网的人。实际上，随着市场竞争度和用户成熟度的日益提高，用户的选择余地大大增加，很多工程机械产品的销售地点早已经开始向用户靠拢，“哪里有用户群，哪里就有销售网点”。过去那种依靠一个销售中心覆盖周边若干个用户群集中区域的做法已经过时了，代理商除了加紧建设分销网络、就近向用户销售产品，并没有其他更有效地办法；否则，大多数用户就会被其他更加积极的代理商提前拦截，销售机会将越来越少。
2． 分销网络建设应该以己为主
曾经有代理商问过笔者一个问题：“分销网络是自己投资建设好？还是与其他代理商合
作好？”从当前国内一些分销网络建设较好的代理商的情况分析，分销网络建设应该立足于自身。原因有三个：一是受中国人传统观念的影响，代理商自身的合作意愿比较差。“宁为鸡头，不当凤尾”，很多代理商都愿意自己当老板、自己说了算，不愿意为别人打工、听人家的话办事；即使双方成为上下级代理关系，但很容产生利益冲突，例如利润分配、样机分配、样机调动等，合作关系随时可能破裂。二是工程机械产品的利润空间逐步缩小，难以支撑多层级代理销售。不可否认，国内工程机械产品中还存在暴利产品，但大多数产品的利润空间其实已经很有限了，难以同时满足两级代理商的利润要求。三是掌控用户资源，防止下级代理商“反水”。前面已经谈到过，对于工程机械代理商而言，最重要的资源就是用户。仅仅只是业务合作关系的下级代理商，由于直接掌控用户资源，底气很足，常常会受利益的驱使而重新“自立门户”，转而成为上级代理商的竞争对手。其实，代理商立足自己建设分销网络还有另外一个好处，就是给业务骨干一块自留地，及时消化“子弟兵”不断膨胀的“成功欲望”。有一位代理商对此分析得十分透彻，他认为，与其把子弟兵逼成自己的竞争对手，不如把他们培养成为自己的合作伙伴。
3． “国美电器”在工程机械行业的诞生只是时间问题
可以这样说，“国美电器”是中国市场渠道变革的经典案例，是当今中国规模最大的家电产品零售连锁企业。但在今天，我们甚至不能用“代理商”一词来定义“国美电器”，他从单纯的产品销售商发展成为一个全方位用户服务商。“国美电器”的成功在于他们摸清了规模战与价格战之间的微妙关系，用规模优势获取价格优势，用价格优势获取规模优势，二者互为循环。国美电器的出现，从根本上改变了中国家电市场的营销模式。
与家电行业相比，工程机械的营销水平似乎还有一段不小的距离。但是，最近两年开始在行业内普遍采用的代理商“大额买断”销售方式，无疑是一个信号！国内工程机械代理商也开始学会利用规模优势与价格优势之间的平衡，而且玩的是“一种只有富人才玩得起的游戏”。在这种竞争优势面前，中小型代理商根本难以抗衡，不是被淘汰就是被招安。对制造商而言，与大代理商合作的好处也是明显的，提升销量、提升形象、迅速回款、改善服务、降低管理难度等，何乐而不为呢？
笔者相信，不久的将来，国内工程机械行业肯定会出现“国美电器”式的大代理商。我们不妨大胆想象一下，工程机械行业的“国美”会干些什么呢？
 彻底改变国内工程机械行业的现有营销模式……
 在与制造商的博奕中获得相对优势的发言权……
 把制造商变成自己的“纯粹供货商”，甚至是OEM或ODM加工商……
 等等