12月26日晚19:00，清华大学的校园迎来了一位特殊的学者——广西柳工集团有限公司、广西柳工机械股份有限公司董事长曾光安先生。身为企业的高层领导，平时工作会比较忙，在工作之余，曾光安先生很喜欢看书，喜欢阅读，喜欢书香的气息。

　　这次，曾光安先生应清华大学经济管理学院邀请，在百忙之中来到清华大学校园，做了主题为“先进制造企业的国际化挑战及应对-柳工的国际化之路”的报告，吸引了很多人士前来倾听，报告结束后，曾光安董事长还与现场观众进行深度互动、交流。

▲广西柳工集团有限公司、广西柳工机械股份有限公司董事长曾光安先生

　　在经济全球化的国际形势下，全球范围配置制造资源、形成制造业优势产业链、抢占世界市场成为各国制造业发展的首选战略，世界制造业正朝着全球一体化、生产国际化方向发展。面对复杂的经济形式，以柳工机械为代表的中国制造业企业又是如何应对的呢？曾光安先生为大家揭秘，详细讲述了柳工的国际化发展之路。

　　柳工国际化发展之路

　　谈到柳工机械的发展历史，曾光安董事长感触颇深，感叹道，“作为一家有50余年历史的国有企业，柳工机械成立于经济相对落后的广西柳州，它的成长与发展伴随着中国社会的变革与市场沉浮。发展至今，柳工的身份也经历了从‘一家广西企业’到‘一家由中国走向世界的企业’的升级切换。”但是当谈到柳工的未来时，曾光安信心满满，说，“未来，成为一家‘世界级的中国企业’，将坚定不移地成为我们的企业愿景。”

▲演讲现场

　　经济全球化的浪潮和市场一体化的步伐正在明显加快。柳工领导层决定，打开“厂门”，眼睛向外，实施“走出去”战略，在全球范围内更大和更深层次地开放自己，在开放中经受冲击，锻炼体魄，挖掘潜力，培育自身的国际竞争力，只有这样才能真正拓展企业的生存和发展空间。

　　国际化的战略目标刚刚提出时，柳工在海外基本没有业务。2003年下半年，曾光安先生接手柳工国际业务。只知道每年会卖几十台设备出去，但是卖到什么地方，卖给什么客户，都不清楚。只知道有两家公司每年会定期购买柳工的一些设备。于是，曾光安先生带着2个人去拜访这两个客户，在这之前柳工从来没有领导去考察过海外市场。

海外营销

　　谈到第一次拜访海外客户时，曾光安先生感受颇深，讲述了一个让他深受影响的一个小故事。“当时，得知在摩洛哥的卡萨布兰卡有一家工程承包商每年会采购一些柳工的设备，我就带着我的团队去拜访这个客户。这家公司的老板是一位80岁的老者，他每天坚持自己开车上班、跑步上楼，他那时就非常看好中国市场，也鼓励我要坚定信念去做一件事。那一年我38岁。如今，十几年过去了，柳工的外海业务突飞猛进，当我再次到摩洛哥拜访这位尊长时，90多岁高龄的他依旧坚持开车上班、跑步上楼，他仍然看好中国，仍然会告诫我要坚定信念、愤然为之。他就是摩洛哥最大的工程承包商董事长，这家公司也是柳工在海外市场的第一家代理商。”

▲现场观众向曾光安先生提问

　　海外代理商在柳工在国际市场上的发展起了至关重要的作用，其海外业务大都是通过海外代理商来经营的。记得2004年，柳工第一次召开海外代理商年会的时候，仅仅来了6个代理商，而前不久在柳州召开的2014年度柳工全球经销商年会,来自全球70多个国家的近300名经销商出席。柳工自实施“走出去”发展战略以来，着眼于全球业务战略布局，建立起一个包括市场研发、海外制造、海外营销服务等价值链重要环节在内的海外业务体系，打造了中国工程机械行业最健全的海外代理体系。

　　海外制造

　　企业要实现真正的全球化，仅仅靠海外代理商网络是不够的，需要真正实现本地化。仅仅把产品出口到国外市场还不够，还要在制造、采购和供应等方面实现本地化运作。于是，柳工开始筹划在海外建造工厂。经过长达2年的可行性研究，以及4次深入的现场考察，最终将印度柳工工厂的地址敲定在中央邦。2008年，柳工印度有限公司正式成立，这是柳工在印度建立第一个工厂，这也是中国企业在印度建设的第一家工厂。2009年7月，印度制造基地正式投产，并实现了产品装配下线，这标志着柳工从海外营销转向海外制造。

▲演讲现场座无虚席

　　回想起柳工在印度建工程的历史，曾光安先生回忆道，“至今，我都一直清晰记得开幕仪式上，中央邦首席部长问了一个问题：‘你们中国企业怎么要在印度建厂？’我回答：‘我们于2002年进入印度市场，现在已经成为5吨装载机市场上绝对的领导者，市场占有率超过60%，印度前十大工程承包商，有7家是柳工的客户。可以说，我们十分了解印度，并对这个国家的发展充满信心。’”

　　柳工印度工厂自成立以来，一直非常注重本地化生产，现在，柳工印度工厂的本土化程度非常高，自投产以来，员工人数已从当初的四五十人增加到100多人，其中中方人员从最多时的二三十人减少到十几个人。

　　2008年在休斯顿建立了柳工北美公司。之后，柳工陆续在巴西、新加坡、墨西哥、约翰内斯堡、迪拜、阿姆斯特丹等国家和地区建立了以柳工的营销和客户支持为导向的公司，也就是营销服务公司。可以说，全球制造是柳工第三阶段全球收购的前提和基础，没有全球制造就没有成功的全球收购。而不论是全球制造还是全球收购，都是为了发挥当地的文化和人力资源等优势。

　　全球收购

　　全球并购的意义到底是什么？一些中国企业，拿钱购买国外的技术和产品，然后把这些产品导入到中国，导入到新兴市场，柳工是反其道而行之。柳工收购欧洲企业——HSW的主要目的，不完全是获得其技术，也不是仅仅要借此完善自己的产品线，而是要将HSW作为门户，将柳工成熟的技术、产品，借此输出到欧洲。欧洲是中国之外，仅次于北美的、全球最重要的工程机械市场。这个地区的需求也正在变得更加多元化。这里是中国企业未来最重要的战略市场，曾光安介绍道。

　　柳工在收购HSW时，做了充分地调研，全方面地分析了HSW以及收购HSW能够为柳工带来什么。

　　首先，这家公司是全球7家拥有完整推土机生产线的制造商之一，覆盖74-520hp的全系列产品。其次，这家公司的技术水平一流，它是中欧第一家获得一系列行业认证的工程机械企业，同时也是履带牵引技术的领导者。最后，虽然波兰本国的市场较小，但是它所面对的海外市场却相对比较大。如果柳工收购HSW，可以满足柳工的三个战略需求：第一，能够获取世界一流的推土机产品线，因为这个产品线的制造和研发难度非常大，投入也很大，全球真正能做好的企业大概不超过5家；第二，可以获取HSW的一些关键技术，有些技术甚至是我们梦寐以求的；第三，为柳工进入欧洲市场提供便利，是一个非常好的支点。

　　“在长达2年的谈判过程中，我们不仅在推动谈判进程，而且也在不断深入了解波兰市场，在收购合约签署之前就把整合框架、策略以及行动路线想清楚了。之后合约刚一签订完成，我们就马上就具体着手推进各方面整合。3个月之后，柳工波兰HSW工厂的产品——装载机、挖掘机就正式下线。”谈到收购HSW的历史，曾光安脸上满是骄傲。

柳工国际化成功的秘诀

　　谈及柳工的国际化为什么会成功，曾光安讲到：“柳工的成功我认为可以归结为以下几点：第一，立意高远的战略目标和战略思路——对于柳工来说，打造‘开发的国际化的柳工’是我们的目标和思路；第二，入乡随俗——在国际化的过程中，文化和价值观的整合至关重要，而我们非常注重和当地人民的沟通；第三，国际化的人才——培养、引进国际化人才也是柳工国际化进程中不可或缺的部分；第四，强大的研发体系与国际接轨的运营体系——在过去几年，我们成功构建了柳工的研发体系，同时搭建战略、财务、采购、HR、IT、HSE等体系；第五，柳工的品牌——从始至终打造、提升、推广柳工品牌；第六，风险防范——柳工与‘中国信保’合作，最大限度降低出口风险;建立强大的风险防范体系；第七，积极进取的精神——产业报国、柳工愿景。”

　　过去十年的国际化战略，柳工的全球竞争力不断增强。现在，柳工的产品技术和质量水平已经达到全球可用的水平，性价比也比较高。而柳工国际化的步伐却不会停止。原柳工集团公司董事长王晓华在前不久召开的柳工全球经销商年会上重申柳工坚持国际化战略不动摇的信心，“不管市场和行业形势如何变化，公司对自身发展步伐从容把握，方向不变，公司国际化的战略选择也不会变，我们对公司核心价值观的坚守更不会变。”

　　而且，计划经济时代中国一共有60多家工程机械厂，经过市场竞争的洗礼，有的消失了，有的被并购了，柳工是仅剩的几家企业之一。所以柳工的全球竞争力还表现在我们特有的积极进取精神上。在打造世界级企业的新征程中，柳工人将一如既往，让未来的柳工在世界舞台上大放异彩。

　　作为中国装备制造业的代表企业，柳工用自己的实际行动向世人们展示了自己雄厚的实力，展示了中国制造企业走向国际化的坚定不移的决心。2020年，柳工力争成为全球高价值品牌，进入全球工程机械产业第一集团，我们有理由相信：柳工一定能够实现。

　　以下为讲话摘要

　　“作为一家50年代成立于西南边陲的国有制造企业，柳工的成长与发展伴随着中国社会的变革与市场沉浮。发展至今，我们的身份也经历了从‘一家广西企业’到‘一家由中国走向世界的企业’的升级切换。未来，成为一家‘世界级的中国企业’，将坚定不移地成为我们的企业愿景。

　　其实在2005年以前，多次有国际领军工程机械企业为布局中国市场计划收购柳工。记得曾经有一家欧洲企业的总裁找我谈收购，当他看了柳工的详尽资料后，立即放弃了收购计划。在谈到放弃的原因时，这位总裁只留下了一句话：你们的企业愿景是成为一家世界级的企业。彼时，距离我制定下柳工的国际化发展路线没多久。此后，很少再有外资企业想要收购柳工。”

　　“柳工可以说是中国工程机械行业里最早提出国际化战略的企业之一。但对于装备制造业而言，国际化是艰难而漫长的过程，需要企业家为之付出极大的激情与努力。回首柳工的国际化之路，是十年前的高瞻远瞩、深思熟虑，为今天柳工能够站在全球工程机械发展的制高点埋下了伏笔。”

　　关于印度市场——

　　“从外围环境来说，印度市场之大，劳动力成本之低，工程师人才之丰富，都为柳工在印度设立全球第一个海外工厂，提供了比较优越的大环境。但硬币的另一面是，印度的制造业十分落后，柳工无法找到合适的并购对象，所以只能自己卷起袖管，平地起高楼。

　　投产5年来，柳工印度累计亏损1亿多人民币，其中一半是因为货币贬值。2014年，终于扭亏为盈，步上快速发展轨道。

　　在我看来，中国制造业的海外拓展可以采用‘轻资产’模式，先租厂房，销量上来了以后再进行绿地投资；同时，全球布局越来越广的中国企业，应当密切关注汇率变化，有效减少汇兑损失。”

　　关于并购HSW——

　　“在并购HSW过程中，柳工收获积累了一些经验。

　　第一，收购标的必须与柳工具有高度的战略契合度，不契合的收购绝对不会成功。另外，收购的目的是快速获得资源和市场，而不是把钱拿给别人，让别人拿着中国企业的钱，却玩着中国企业看不懂的游戏。另外，在开始谈判的过程中，企业就必须对未来整合早做打算，充分考虑整合的要点和难点，提早设计好整合策略。再者，收购中收购方要坚持自己的利益，同时也要充分考虑被收购企业的关键利益，要把对手变为长期合作的朋友；同时还要关注和尊重当地的法律和工会。在这个过程中，最难的地方有两点，第一是文化和价值观的调和、融合。

　　第二是市场网络和品牌的差异。尤其是后面一点，非常重要。比如中国企业收购一个欧美企业后，我们的产品价格可能只有欧美企业的一半左右。你让欧美企业卖中国的低价产品，他们不知道怎么卖；同样，你让中国企业马上卖那么贵的国外产品，中国人也不知道该怎么卖。这就是具体整合过程中会遇到的非常现实的问题。最后想强调一下，中国企业整合国外企业过程中，一定要有信心和策略，很多原来的设想不一定走得通，企业领导必须具有应对能力和极强的掌控能力。”

　　关于中国工程机械制造企业在国际化进程中存在的劣势——

　　“在看到国际化为企业带来的前景的同时，我们也要发现中国工程机械制造企业在国际化进程中存在的劣势，主要有以下几点：第一，中国传统商业模式和全球的重大理念差异在于‘价格’和‘价值’；第二，低成本正在消失，所谓‘性价比’（低价格）优势不可持续；第三，品牌的弱势，中国品牌被贴坏标签；第四，国际化进程的顺序，先发展中国家还是发达国家？这个问题我们在国际化过程中应该思考的；第五，不同国家和地区的技术法规的重大差异；第六，人才瓶颈和思维局限；第七，运营体系的国际化；第八，缺乏长期战略、急功近利和忍者的精神。”

　　“2004年，柳工在澳大利亚每年25万澳元赞助了西部老虎队橄榄球队。这只球队在澳大利亚排名40多，但在柳工50周年庆典的时候，这个球队获得了冠军。球队队长个子不高，司职前锋，无数次受伤，通过自己的示范团队精神，将这只球队带到了冠军。柳工也是小地方的国有企业，目前已经成为世界上受人尊敬的国际企业。

　　没有强大的制造业，就没有强大的国家。国际制造业品牌，需要长远的战略和胸怀，牺牲和奉献精神，产业报国的动力！2020年，柳工力争成为全球高价值品牌，我们的终极目标是进入全球工程机械产业第一集团，我相信这样的目标，柳工一定能够实现。

　　谢谢大家！”